年經(jīng)營管理制度是企業(yè)運營的核心組成部分，旨在確保公司年度目標的實現(xiàn)，優(yōu)化資源配置，提高運營效率，保障企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。其內(nèi)容主要包括以下幾個方面：
1. 經(jīng)營目標設(shè)定：明確企業(yè)在一年內(nèi)的業(yè)務目標、財務指標、市場拓展等關(guān)鍵任務。
2. 經(jīng)營策略規(guī)劃：制定實現(xiàn)目標的具體策略，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售策略等。
3. 資源分配與預算管理：合理配置人力、物力、財力資源，并制定年度預算。
4. 運營流程與標準：建立和完善業(yè)務流程，制定操作標準和考核機制。
5. 風險控制與危機管理：識別潛在風險，制定應對措施，預防和減輕可能的損失。
6. 員工激勵與績效評價：設(shè)計激勵機制，評估員工績效，促進團隊積極性。
包括哪些方面
年經(jīng)營管理制度涵蓋了以下幾個關(guān)鍵領(lǐng)域：
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃：確立年度戰(zhàn)略方向，與企業(yè)愿景和長期目標相一致。
2. 市場分析：研究市場動態(tài)，確定目標客戶群，分析競爭對手。
3. 內(nèi)部管理：優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，提升管理效率。
4. 創(chuàng)新與發(fā)展：鼓勵創(chuàng)新，推動產(chǎn)品和服務的升級迭代。
5. 法規(guī)遵從：確保企業(yè)行為符合法律法規(guī)，維護企業(yè)合規(guī)經(jīng)營。
6. 企業(yè)文化：塑造積極的企業(yè)文化，增強員工歸屬感。
重要性
年經(jīng)營管理制度的重要性體現(xiàn)在：
1. 提高效率：通過明確的目標和策略，引導各部門高效協(xié)作，減少資源浪費。
2. 風險防范：提前預判和規(guī)避潛在風險，保障企業(yè)穩(wěn)定運營。
3. 決策依據(jù)：為高層管理者提供決策參考，降低決策失誤。
4. 員工導向：激發(fā)員工潛能，提升員工滿意度和忠誠度。
5. 競爭優(yōu)勢：通過科學管理，增強企業(yè)的競爭力，贏得市場份額。
方案
1. 設(shè)定smart原則（具體、可衡量、可達成、相關(guān)、時限）的年度目標，確保目標的可執(zhí)行性。
2. 建立跨部門的協(xié)調(diào)機制，定期進行項目審查和進度調(diào)整。
3. 實施預算管理制度，嚴格控制成本，提高資金使用效益。
4. 設(shè)計公正的績效考核體系，將員工表現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展掛鉤，激勵個人成長。
5. 定期進行風險評估，制定應急預案，確保企業(yè)應對突發(fā)事件的能力。
6. 推動企業(yè)培訓，提升員工專業(yè)技能，強化團隊協(xié)作精神。
通過上述方案，企業(yè)能構(gòu)建起完善的年經(jīng)營管理制度，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。
年經(jīng)營管理制度范文
第1篇 巖土公司年經(jīng)營責任承包管理辦法
巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
為進下深化改革,強化管理職能,提高市場競爭力,依據(jù)總院2003年經(jīng)濟工作會議精神,結(jié)合本公司實際,制定本辦法。
1、2003年經(jīng)濟指標
1.1指標劃分為:主指標、升級指標、掛鉤指標。
1.1.1主指標:上交院管理費130萬,歷年工程應收款回收率達到65%以上,當年工程款回收率達到80%以上。
1.1.2升級指標:工程質(zhì)量合格率100%,安全無傷亡事故,工程項目盈利率達到85%。
1.1.3掛鉤指標:經(jīng)營產(chǎn)值1000萬。
2、風險抵押金
依據(jù)總院之規(guī)定,公司核心層成員在受聘到崗的同時,向總院財務處交納承包風險抵押金,交納標準為:第一責任人為10000元,公司核心層其它成員為6000元。
3、組織機構(gòu)、職責及薪酬
3.1公司核心層。公司依據(jù)總院要求,組建以內(nèi)部骨干為主的核心層,核心層人員規(guī)模控制在7人,實行核心層聘用員工的用工制度。
3.1.1核心層為公司的經(jīng)營管理決策層,對公司的經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營質(zhì)量、工程質(zhì)量、生產(chǎn)安全、隊伍穩(wěn)定、綜合治理、思想建設(shè)等負全責。
3.1.2公司核心層按照總院的要求:一是對核心層成員實行經(jīng)營風險抵押(抵押標準詳見本辦法第2第);二是工資實行月度限額借貸;三是模擬量化持股權(quán),在完成本辦法第一條經(jīng)濟指標的前提下,實行凈利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1薪酬。公司核心層實行凈利提取薪酬的分配制度,凈利系指稅后凈營業(yè)利潤減去上交院管理費后的余額。以當年6月30日、9月30日、12月31日為基準點由總院對公司經(jīng)營情況進行審計和考核,審計前實行工資月度限額借貸,有凈利則按60%計提薪酬,余額與升級指標掛鉤,無凈利則不提,并與應收款掛鉤,達到指標的全發(fā),達不到則欠發(fā)掛帳。
3.1.2.2工資月度限額借貸標準(見3.1.2.3條表列示)
月度限額借貸的時限為6月30日,之前實行標準限額借貸,之后按凈利提酬分配。
3.1.2.3模擬量化股權(quán)。總院以注冊資本為總量,以主專業(yè)為基礎(chǔ),以2003年度經(jīng)營計劃中上交管理費為基數(shù),給公司核心層模擬量化的服權(quán)為195萬股。據(jù)此公司核心層成員間股權(quán)配置比例依據(jù)分工不同,權(quán)責差異,對第一責任人、主要經(jīng)營者、主要骨干依據(jù)下表比例標準量化持股。
核心層成員
股權(quán)配置比例
模擬量化持股量
在總量化股權(quán)中的占比
工資月度限借標準
楊衛(wèi)新
1.5
48.75萬
25%
2500.00
張湘東
1.2
39萬
20%
2300.00
樂有福
1.2
39萬
20%
2300.00
冉兆軍
1.1
35.75萬
18.3%
2200.00
生產(chǎn)技術(shù)骨干(3人)
1.0
32.50萬
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巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
16.7%
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說明:
⑴股權(quán)分配比例與凈利提取薪酬比例相掛鉤。
⑵公司核心層人員的組成為:班子成員+生產(chǎn)技術(shù)骨干。對生產(chǎn)技術(shù)骨干進入核心層采取年終績效考評確定的方式,考評之前設(shè)定為公司虛擬核心層成員,參與公司重大經(jīng)營事項的決策。
⑶績效考評依據(jù):實現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)值、實現(xiàn)經(jīng)營利潤、上交院管費貢獻率。屬公司聯(lián)系任務交由項目承擔的貢獻系數(shù)為1.0,自行聯(lián)系任務貢獻系數(shù)為1.5。同時考慮個人能力專長因素(營銷專業(yè)、技術(shù)專長、項目承包運作管理專長)綜合測評確定。
⑷績效考評指標:年自行聯(lián)系任務80萬以上或作為項目負責人個人完成經(jīng)營產(chǎn)值100萬以上且項目運作管理成效顯著或在公司急難險重、技術(shù)含量高的工程中擔任負責人有突出業(yè)績的。
⑸公司從模擬量化總股權(quán)中分出16.7%的股權(quán)量化給年終經(jīng)績效綜合考評后(列前三名者)進入公司核心層的生產(chǎn)技術(shù)骨干,并按績效情況,貢獻率大小確定量化持股比例,據(jù)此參與凈利提酬分配(二次分配)。
3.2業(yè)務管理層
3.2.1公司業(yè)務管理人員依照各自分工,崗位職責對所分管的業(yè)務工作負全責。
3.2.2對業(yè)務管理層員工實行工資+補貼,一崗一薪的薪酬分配制度,工資逐月按標準發(fā)放,補貼按60%隨工資發(fā)放,40%部分以崗位工作質(zhì)量考核后確定發(fā)放或減免,每季度考核一次。
3.2.3工資、補貼標準
崗位
月工資標準
月補貼標準
業(yè)務主辦
1100.00元
1100.00元
業(yè)務人員
900.00元
900.00元
3.2.4對缺勤、脫崗、療養(yǎng)等不在崗人員不執(zhí)行補貼。
3.3項目技術(shù)層
3.3.1公司項目技術(shù)人員實行項目承包和工資月度限額借貸相結(jié)合的薪酬分配制度。
3.3.2工資月度限額借貸標準
崗位
月度工資限額借貸標準
項目經(jīng)理
1500.00
項目骨干
1400.00
項目一般成員
1200.00
說明:項目骨干系指具有中級技術(shù)職稱或持有項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢員、安全員培訓上崗證資格人員。
3.3.3工資月度借貸額從項目單項工程承包費中切扣,月度限額借貸的時限為6月30日,之前全額預借,之后若項目承包費中工資切足的足額發(fā)放,不足的欠發(fā)或只借發(fā)基本生活費,待切足后補發(fā)。
3.4勞務層
3.4.1公司勞務層實行勞務承包和工資月度限額借貸的薪酬分配制度。
3.4.2工資月度限額借貸標準
崗位
月度借貸標準
吊車操作人員
1000.00元
輔助服務人員
900.00元
3.4.3工資月度限借額從所承擔的工程勞務承包費中切扣,月度限額借貸的時限為6月30日,之前足額預借,之后,若勞務承包費中工資切足的全發(fā),不足的不發(fā)待切足后補發(fā)。
4、項目承包管理
4.1項目承包管理的主旨:以項目承包為主線,以成本控制為紐帶,以經(jīng)濟效益為中心,以技術(shù)質(zhì)量為鏈條,以過程控制為基礎(chǔ)。
4.2項目承包的原則、內(nèi)容
4.2.1項目承包原則:核定費率、風險抵押、節(jié)余歸已、超支抵賠、跟蹤監(jiān)控、審計兌現(xiàn)。
4.2.2項目承包內(nèi)容:質(zhì)量、安全、工期、成本、收款、后期服務。其它內(nèi)容以院管理目標為準,對因上述內(nèi)容所造成的損失,由承包項目部全額
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巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
承擔。
4.3項目承包切塊及核算辦法
4.3.1對巖土工程勘察類項目實行成本+差費的承包切塊方式。
4.3.1.1差費為切夠工資和應計提的三金、三險后的剩余部分,超計劃成本又無原因的,超支部分須從差費中抵扣。
4.3.1.2承包差費比例:依據(jù)工程規(guī)模大小,難易程度劃分確定,詳見下表:
a、依據(jù)工程規(guī)模確定如下差費計提比例
工程規(guī)模(萬元)
≤2
>2
≤5
>5
≤10
>10
≤20
>20
≤50
>50
≤80
>80
≤100
>100
差費
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指導價
以上為烏市差費比例,如為外區(qū)項目,比例可適當上調(diào)0.5~1.0%。
b、依據(jù)工程難易程度確定差費比例調(diào)整系數(shù)如下:
難易程度
簡單
一般
復雜
調(diào)整系數(shù)
0.6~0.8
0.8~1.0
1.0~1.4
工程難易程度按工程的技術(shù)難度、工期要求、自然情況、工藝要求等由總工程師綜合確定。
4.3.2對以使用機械為主的巖土施工類項目采取單項工程承包價或競標價的承包方式。
4.3.3項目成本內(nèi)容:人工費(勞務費)、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、調(diào)遣費、修理費、設(shè)備占用費、工資附加費、租憑費、業(yè)務招待費、收款費、中介費、外區(qū)住宿費、車馬費、資料審核費、打印費、總承包工程屬項目承包產(chǎn)值部分的總承包管理費等除上交管理費之外的所有支出。
4.3.4項目核算兌現(xiàn)計提順序為:⑴費用、⑵人員工資、⑶差費。
4.4項目承包風險抵押金
依據(jù)總院承包管理辦法之規(guī)定,對於工程承包須建立風險抵押金制度,項目部在與公司簽定項目承包合同的同時,應按合同標的額的一定比例向公司一次性足額交納風險押金,具體比例為:50萬以內(nèi)的工程按工程中標額的3%交納,50萬以上的工程按2%交納。風險抵押金由承包工程的項目部人員共同承擔。不得以任何理由拒交,否則不得承擔項目的施工。風險抵押金實行?？顚４?待工程結(jié)束,無質(zhì)量安全問題,項目報帳完畢,后期服務結(jié)束后,一次性連本帶息返還。
4.5項目承包方式
4.5.1凡由公司承攬的工程,采取內(nèi)部競標或公司指定委托相結(jié)合的方式,以確定工程承包項目部的歸屬。
4.5.2項目內(nèi)部競標的具體流程為:公司發(fā)布招標信息→項目部編制投標報價書→投標→議標→確定中標項目部→簽定項目承包責任書→項目實施運作。
4.5.3公司內(nèi)部工程均采取保護市場不保護價格的原則,一律遵循市場價,實行中標基礎(chǔ)上節(jié)余歸已,超支自負原則。
4.6項目的成本管理
4.6.1項目的成本管理是成本預測,成本
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巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
計劃實施的系統(tǒng)管理活動。項目部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系,以確定項目部成員的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系,形成全面、全過程的成本控制。
4.6.2工程實施前,承包項目部必須根據(jù)工程方案向公司編制上報工程“成本計劃”、“勞務用工計劃”、“資金使用(用款)計劃”,經(jīng)公司審定后方可進行施工。
4.6.3公司實行以審批的成本計劃控制成本支出,控制人力資源和物資材料的消耗,以審批的用款計劃控制成本費用支出的項目成本全程控制。
4.6.4項目部在工程施工運作中,由於發(fā)生設(shè)計變更而導致成本增加,如因項目部自身運作導致的,超計劃成本部分由項目部自行承擔,如甲方認可追加費用的,可酌情考慮,成本減少的,節(jié)余部分歸項目部。
4.7項目質(zhì)量、安全管理
項目部在工程施工運作中,因自身管理原因而造成質(zhì)量、安全等方面的事故及問題,依照院《經(jīng)營責任承包管理辦法》相關(guān)條款及公司質(zhì)量安全管理辦法對比處罰。對工程質(zhì)量公司總工有否決權(quán),質(zhì)量否決的項目,公司不予核算兌現(xiàn)。
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4.8項目工期管理
各項目部應對工期予以充分的重視,凡因項目工期造成的一切損失均由承包工程的項目部承擔,對因項目部自身原因未能在合同工期內(nèi)交付成果的項目部將處以不低於1000元的罰金,從項目風限抵押金或兌現(xiàn)中扣除。
4.9項目勞務用工管理
4.9.1勞務用工實行公司統(tǒng)管,凡因工程所發(fā)生的勞務分包均在統(tǒng)管之列,項目部有提供勞務承包方的建議權(quán),無決定使用權(quán)。
4.9.2勞務隊伍的選擇提供,公司針對具體項目,采取勞務競標比價的方式,確定工程的勞務隊伍,簽定勞務合同,確保以最優(yōu)的價格提供給項目部。
4.9.3各項目部在所承包項目實施前,必須向公司提交“勞務用工計劃”,經(jīng)公司簽審后報交總院勞務主管部門審批備案,凡勞務費超支又無原由或勞務用工與公司及總院備案不符的或無勞務用工計劃的,勞務費用一律不簽批,責任由項目部承擔。
4.10物資材料采購管理
公司對工程大宗物料的采購實行?？?包括鋼材、水泥、油料等),項目部有權(quán)對1000元以內(nèi)的材料自行采購,但必須報公司審批,單項物資材料在2000元以上的,必須報經(jīng)公司比價采購。
4.11工程款回收管理
4.11.1對於工程款的回收遵循:誰負責的工程誰負責收款,誰負責清欠,收款與兌現(xiàn)掛鉤的原則。對於收款難度大,關(guān)系不易協(xié)調(diào)的工程,項目部可請求公司出面協(xié)助清欠收款,費用由項目部承擔。
4.11.2對於項目清欠不積極主動或不去清欠的,公司將從該項目承包費中提取相應比例的清欠收款準備金清欠,欠款回收后,從項目兌現(xiàn)中抵扣,引發(fā)訴訟的,費用由項目部承擔。
4.11.3項目兌現(xiàn)以收款為第一要件,項目工程款回收率達到85%以上的,可按50%兌現(xiàn)差費,余額差費等工程款全額回籠后,審計兌現(xiàn)。
4.12項目后期服務管理
4.12.1項目后期服務主要系指:驗槽、檢測、交樁、會簽、后期回訪及相關(guān)甲方要求的技術(shù)服務等,服務費用由項目部承擔。
4.12.2對於后期服務:原則上誰的項目誰負責提供服務,如遇特殊原因,不能辦理,可委托其他技術(shù)人員代為服務辦理,如自己不能辦理而又未委托其他人員代理,而由公司辦理的,責任人除應承擔相關(guān)服務費用,而且要承擔相應的經(jīng)濟處罰。
4.13財務報帳管理
4.13.1項目部在切塊范圍內(nèi),向財務所提供一切帳費,必須憑正規(guī)、合法的統(tǒng)一稅務發(fā)票報帳,白條、收據(jù)的上稅費用由項目部自理。
4.13.2嚴格控制備用金。項目所承包工程除現(xiàn)場管理支出所必須的備用金外,其余支出均應以支票方式轉(zhuǎn)帳支付。
4.13.3項目的報帳時限。對於項目所發(fā)生的成本,須由經(jīng)手人簽字,項目經(jīng)理初審,公司經(jīng)理簽批后方可入帳報銷,對於項目所提支票的報帳期限為:市區(qū)3個工作日。對於項目的報帳時限,以提交資料為基準,10個工作日內(nèi)必須向公司財務清理完畢,否則每延遲一天,按報帳額的2%扣罰兌現(xiàn)。
4.14項目分配及紀律管理
4.14.1項目部成員間的分配應體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則,允許項目成員間按照崗位不同、責任大小、績效情況在分配上拉開一定比例的差距,但須公平、公正、合理。
4.14.2項目在兌現(xiàn)前,應向公司提交經(jīng)項目部成員議定、簽字認可的兌現(xiàn)分配方案,經(jīng)公司批準備案后方可承兌。
4.14.3所屬項目部應規(guī)范強化內(nèi)部工作和勞動紀律,項目成員如在項目運作過程中無故不服從工作管理、調(diào)配,所分管范圍內(nèi)的工作,因自身原因造成重大失誤,影響了工程順利實施和開展的,項目經(jīng)理在報經(jīng)公司批準后,有權(quán)對其解聘,解聘后按院及公司勞動紀律相關(guān)規(guī)定處理,造成損失的還應承擔賠償責任。
4.14.4未經(jīng)公司同意,任何員工不得私自掛靠、轉(zhuǎn)包外單位施工,否則,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實,將給予嚴肅的行政和經(jīng)濟處罰。
4.15內(nèi)部聯(lián)系任務的管理
4.15.1公司鼓勵員工自行聯(lián)系任務,聯(lián)系任務實行單項工程按比例切塊獎勵給聯(lián)系任務人的方法。
4.15.2聯(lián)系任務切塊內(nèi)容包括聯(lián)系任務人員的工資、六金、獎
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巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
金、差旅費、中介費及與聯(lián)系任務有關(guān)的其它花費。
4.15.3聯(lián)系任務的切塊比例,比例大小、多寡與參與程度、工程規(guī)模、工程類別、效益等情況綜合考慮確定,巖土施工類工程封頂10%,巖土勘察類工程封頂為15%。
4.15.4員工自行聯(lián)系的任務,既可由聯(lián)系任務人所在項目部自行承擔施工,也可交由公司選擇項目部承擔,如自行承擔的,除按規(guī)定比例上交院管費、稅金等費用外,留於公司的費用以不超過10%控制。
4.15.5公司管理人員聯(lián)系任務按10%封頂包干,其中中介費控制在8~8.5%,聯(lián)系任務費按1.5~2.0%考慮計提。
5、公司勞務層的承包管理
公司勞務層依據(jù)現(xiàn)有人力和設(shè)備資源,實行人員優(yōu)化組合,單機承包的運作管理辦法。
6、本辦法未涉及內(nèi)容依照總院及公司相關(guān)制度、規(guī)定、辦法執(zhí)行。
7、本辦法自二00三年元月一日起執(zhí)行。
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公司經(jīng)理管理層崗位分工
一、核心層
1、楊衛(wèi)新(公司經(jīng)理):負責公司全面工作,為第一責任人。
2、張湘東(副經(jīng)理兼支部書記):負責公司內(nèi)部經(jīng)營管理、公司黨建精神文明建設(shè)工作。
3、冉兆軍(副經(jīng)理兼工會主席):負責公司生產(chǎn)經(jīng)營(生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、市場開發(fā)、生產(chǎn)安全、項目部協(xié)調(diào)管理)及公司工會工作。
3、樂有福(公司總工):負責公司技術(shù)、質(zhì)量、安全、培訓工作兼安全。
二、業(yè)務管理層
1、閆鑫粒(經(jīng)營辦主任):負責工程預算、合同管理、項目成本預測、項目成本計劃、項目切塊、項目內(nèi)部招投標、項目成本管理考核工作及收款。
2、陳紅(會計):負責會計、審計、成本核算、費用控制、項目成本監(jiān)控、核算及與總院財務處的協(xié)調(diào)等。
3、呂靜柳(出納):負責記帳、報表、核算等。
4、董紅(業(yè)務員):統(tǒng)計
三、分工原則
各司其職、各負其責、分工協(xié)作、互有交叉。
巖土公司組織機構(gòu)設(shè)置
一、機關(guān)
經(jīng)理:楊衛(wèi)新經(jīng)營辦主任:閆鑫粒
副經(jīng)理:張湘東(兼書記)會計:陳紅
副經(jīng)理:冉兆軍(兼工會主席)出納:呂靜柳
總工程師:樂有福業(yè)務員:董紅
二、生產(chǎn)部門
1、項目經(jīng)理部
№1項目經(jīng)理部經(jīng)理:王建平成員:賈純真蘆興財
№2項目經(jīng)理部經(jīng)理:蘇碧才成員:呂新會張樂
№3項目經(jīng)理部經(jīng)理:朱克令成員:劉奇志李昕
№4項目經(jīng)理部經(jīng)理:安享茂成員:趙玉成段麗霞
№5項目經(jīng)理部經(jīng)理:姚東成員:薛強歐陽立光張平
2、強夯分隊
一分隊隊長:王宏軍隊員:陶其華張金良
二分隊隊長:張繼東隊員:蘇偉東宋振宜
三分隊隊長:韓振東隊員:吳海周治坤
服務人員:朱進李建軍
三、公司安全工作領(lǐng)導小組
組長:楊衛(wèi)新副組長:冉兆軍(常務副組長)樂有福
成員:王建平蘇碧才朱克令安享茂姚東
四、公司質(zhì)量工作領(lǐng)導小組
組長:樂有福副組長:楊衛(wèi)新
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巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
成員:王建平蘇碧才朱克令安享茂姚東
五、公司穩(wěn)定工作領(lǐng)導小組
組長:張湘東副組長:楊衛(wèi)新冉兆軍
成員:王建平蘇碧才朱克令安享茂姚東
巖土公司黨支部及群工組織
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一、黨支部
a、支部委員會
支部書記兼紀檢委員:張湘東
組織兼宣傳委員:冉兆軍
生產(chǎn)委員:楊衛(wèi)新
b、支部黨員
張湘東楊衛(wèi)新冉兆軍王建平朱克令蘆興財張繼東
c、黨員責任區(qū)劃分
第一責任區(qū)負責人:張湘東負責轄區(qū):公司機關(guān)、№2項目部
第二責任區(qū)負責人:冉兆軍負責轄區(qū):№5項目部、強夯分隊
第三責任區(qū)負責人:楊衛(wèi)新負責轄區(qū):№4項目部
第四責任區(qū)負責人:王建平負責轄區(qū):№1項目部
第五責任區(qū)負責人:朱克令負責轄區(qū):№3項目部
二、工會委員會
主席:冉兆軍
職工代表:冉兆軍、張湘東、王建平、朱克令、王宏軍
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第2篇 巖土公司年經(jīng)營責任承包管理辦法
巖土公司2003年經(jīng)營責任承包管理辦法
為進下深化改革,強化管理職能,提高市場競爭力,依據(jù)總院2003年經(jīng)濟工作會議精神,結(jié)合本公司實際,制定本辦法。
1、2003年經(jīng)濟指標
1.1 指標劃分為:主指標、升級指標、掛鉤指標。
1.1.1 主指標:上交院管理費130萬,歷年工程應收款回收率達到65%以上,當年工程款回收率達到80%以上。
1.1.2 升級指標:工程質(zhì)量合格率100%,安全無傷亡事故,工程項目盈利率達到85%。
1.1.3 掛鉤指標:經(jīng)營產(chǎn)值1000萬。
2、風險抵押金
依據(jù)總院之規(guī)定,公司核心層成員在受聘到崗的同時,向總院財務處交納承包風險抵押金,交納標準為:第一責任人為10000元,公司核心層其它成員為6000元。
3、組織機構(gòu)、職責及薪酬
3.1 公司核心層。公司依據(jù)總院要求,組建以內(nèi)部骨干為主的核心層,核心層人員規(guī)?？刂圃?人,實行核心層聘用員工的用工制度。
3.1.1 核心層為公司的經(jīng)營管理決策層,對公司的經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營質(zhì)量、工程質(zhì)量、生產(chǎn)安全、隊伍穩(wěn)定、綜合治理、思想建設(shè)等負全責。
3.1.2 公司核心層按照總院的要求:一是對核心層成員實行經(jīng)營風險抵押(抵押標準詳見本辦法第2第);二是工資實行月度限額借貸;三是模擬量化持股權(quán),在完成本辦法第一條經(jīng)濟指標的前提下,實行凈利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1 薪酬。公司核心層實行凈利提取薪酬的分配制度,凈利系指稅后凈營業(yè)利潤減去上交院管理費后的余額。以當年6月30日、9月30日、12月31日為基準點由總院對公司經(jīng)營情況進行審計和考核,審計前實行工資月度限額借貸,有凈利則按60%計提薪酬,余額與升級指標掛鉤,無凈利則不提,并與應收款掛鉤,達到指標的全發(fā),達不到則欠發(fā)掛帳。
3.1.2.2 工資月度限額借貸標準(見3.1.2.3條表列示)
月度限額借貸的時限為6月30日,之前實行標準限額借貸,之后按凈利提酬分配。
3.1.2.3 模擬量化股權(quán)?？傇阂宰再Y本為總量,以主專業(yè)為基礎(chǔ),以2003年度經(jīng)營計劃中上交管理費為基數(shù),給公司核心層模擬量化的服權(quán)為195萬股。據(jù)此公司核心層成員間股權(quán)配置比例依據(jù)分工不同,權(quán)責差異,對第一責任人、主要經(jīng)營者、主要骨干依據(jù)下表比例標準量化持股。
核心層成員
股權(quán)配置比例
模擬量化持股量
在總量化股權(quán)中的占比
工資月度限借標準
楊衛(wèi)新
1.5
48.75萬
25%
2500.00
張湘東
1.2
39萬
20%
2300.00
樂有福
1.2
39萬
20%
2300.00
冉兆軍
1.1
35.75萬
18.3%
2200.00
生產(chǎn)技術(shù)骨干(3人)
1.0
32.50萬
16.7%
/
說明:
⑴股權(quán)分配比例與凈利提取薪酬比例相掛鉤。
⑵公司核心層人員的組成為:班子成員+生產(chǎn)技術(shù)骨干。對生產(chǎn)技術(shù)骨干進入核心層采取年終績效考評確定的方式,考評之前設(shè)定為公司虛擬核心層成員,參與公司重大經(jīng)營事項的決策。
⑶績效考評依據(jù):實現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)值、實現(xiàn)經(jīng)營利潤、上交院管費貢獻率。屬公司聯(lián)系任務交由項目承擔的貢獻系數(shù)為1.0,自行聯(lián)系任務貢獻系數(shù)為1.5。同時考慮個人能力專長因素(營銷專業(yè)、技術(shù)專長、項目承包運作管理專長)綜合測評確定。
⑷績效考評指標:年自行聯(lián)系任務80萬以上或作為項目負責人個人完成經(jīng)營產(chǎn)值100萬以上且項目運作管理成效顯著或在公司急難險重、技術(shù)含量高的工程中擔任負責人有突出業(yè)績的。
⑸公司從模擬量化總股權(quán)中分出16.7%的股權(quán)量化給年終經(jīng)績效綜合考評后(列前三名者)進入公司核心層的生產(chǎn)技術(shù)骨干,并按績效情況,貢獻率大小確定量化持股比例,據(jù)此參與凈利提酬分配(二次分配)。
3.2 業(yè)務管理層
3.2.1 公司業(yè)務管理人員依照各自分工,崗位職責對所分管的業(yè)務工作負全責。
3.2.2 對業(yè)務管理層員工實行工資+補貼,一崗一薪的薪酬分配制度,工資逐月按標準發(fā)放,補貼按60%隨工資發(fā)放,40%部分以崗位工作質(zhì)量考核后確定發(fā)放或減免,每季度考核一次。
3.2.3 工資、補貼標準
崗位
月工資標準
月補貼標準
業(yè)務主辦
1100.00元
1100.00元
業(yè)務人員
900.00元
900.00元
3.2.4 對缺勤、脫崗、療養(yǎng)等不在崗人員不執(zhí)行補貼。
3.3 項目技術(shù)層
3.3.1 公司項目技術(shù)人員實行項目承包和工資月度限額借貸相結(jié)合的薪酬分配制度。
3.3.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度工資限額借貸標準
項目經(jīng)理
1500.00
項目骨干
1400.00
項目一般成員
1200.00
說明:項目骨干系指具有中級技術(shù)職稱或持有項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢員、安全員培訓上崗證資格人員。
3.3.3 工資月度借貸額從項目單項工程承包費中切扣,月度限額借貸的時限為6月30日,之前全額預借,之后若項目承包費中工資切足的足額發(fā)放,不足的欠發(fā)或只借發(fā)基本生活費,待切足后補發(fā)。
3.4 勞務層
3.4.1 公司勞務層實行勞務承包和工資月度限額借貸的薪酬分配制度。
3.4.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度借貸標準
吊車操作人員
1000.00元
輔助服務人員
900.00元
3.4.3 工資月度限借額從所承擔的工程勞務承包費中切扣,月度限額借貸的時限為6月30日,之前足額預借,之后,若勞務承包費中工資切足的全發(fā),不足的不發(fā)待切足后補發(fā)。
4、項目承包管理
4.1 項目承包管理的主旨:以項目承包為主線,以成本控制為紐帶,以經(jīng)濟效益為中心,以技術(shù)質(zhì)量為鏈條,以過程控制為基礎(chǔ)。
4.2 項目承包的原則、內(nèi)容
4.2.1 項目承包原則:核定費率、風險抵押、節(jié)余歸已、超支抵賠、跟蹤監(jiān)控、審計兌現(xiàn)。
4.2.2 項目承包內(nèi)容:質(zhì)量、安全、工期、成本、收款、后期服務。其它內(nèi)容以院管理目標為準,對因上述內(nèi)容所造成的損失,由承包項目部全額承擔。
4.3 項目承包切塊及核算辦法
4.3.1 對巖土工程勘察類項目實行成本+差費的承包切塊方式。
4.3.1.1 差費為切夠工資和應計提的三金、三險后的剩余部分,超計劃成本又無原因的,超支部分須從差費中抵扣。
4.3.1.2 承包差費比例:依據(jù)工程規(guī)模大小,難易程度劃分確定,詳見下表:
a、依據(jù)工程規(guī)模確定如下差費計提比例
工程規(guī)模(萬元)
≤2
>2
≤5
>5
≤10
>10
≤20
>20
≤50
>50
≤80
>80
≤100
>100
差費
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指導價
以上為烏市差費比例,如為外區(qū)項目,比例可適當上調(diào)0.5~1.0%。
b、依據(jù)工程難易程度確定差費比例調(diào)整系數(shù)如下:
難易程度
簡單
一般
復雜
調(diào)整系數(shù)
0.6~0.8
0.8~1.0
1.0~1.4
工程難易程度按工程的技術(shù)難度、工期要求、自然情況、工藝要求等由總工程師綜合確定。
4.3.2 對以使用機械為主的巖土施工類項目采取單項工程承包價或競標價的承包方式。
4.3.3 項目成本內(nèi)容:人工費(勞務費)、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、調(diào)遣費、修理費、設(shè)備占用費、工資附加費、租憑費、業(yè)務招待費、收款費、中介費、外區(qū)住宿費、車馬費、資料審核費、打印費、總承包工程屬項目承包產(chǎn)值部分的總承包管理費等除上交管理費之外的所有支出。
4.3.4 項目核算兌現(xiàn)計提順序為:⑴費用、⑵人員工資、⑶差費。
4.4 項目承包風險抵押金
依據(jù)總院承包管理辦法之規(guī)定,對於工程承包須建立風險抵押金制度,項目部在與公司簽定項目承包合同的同時,應按合同標的額的一定比例向公司一次性足額交納風險押金,具體比例為:50萬以內(nèi)的工程按工程中標額的3%交納,50萬以上的工程按2%交納。風險抵押金由承包工程的項目部人員共同承擔。不得以任何理由拒交,否則不得承擔項目的施工。風險抵押金實行?？顚４?待工程結(jié)束,無質(zhì)量安全問題,項目報帳完畢,后期服務結(jié)束后,一次性連本帶息返還。
4.5 項目承包方式
4.5.1 凡由公司承攬的工程,采取內(nèi)部競標或公司指定委托相結(jié)合的方式,以確定工程承包項目部的歸屬。
4.5.2 項目內(nèi)部競標的具體流程為:公司發(fā)布招標信息→項目部編制投標報價書→投標→議標→確定中標項目部→簽定項目承包責任書→項目實施運作。
4.5.3 公司內(nèi)部工程均采取保護市場不保護價格的原則,一律遵循市場價,實行中標基礎(chǔ)上節(jié)余歸已,超支自負原則。
4.6 項目的成本管理
4.6.1 項目的成本管理是成本預測,成本計劃實施的系統(tǒng)管理活動。項目部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系,以確定項目部成員的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系,形成全面、全過程的成本控制。
4.6.2 工程實施前,承包項目部必須根據(jù)工程方案向公司編制上報工程“成本計劃”、“勞務用工計劃”、“資金使用(用款)計劃”,經(jīng)公司審定后方可進行施工。
4.6.3 公司實行以審批的成本計劃控制成本支出,控制人力資源和物資材料的消耗,以審批的用款計劃控制成本費用支出的項目成本全程控制。
4.6.4 項目部在工程施工運作中,由於發(fā)生設(shè)計變更而導致成本增加,如因項目部自身運作導致的,超計劃成本部分由項目部自行承擔,如甲方認可追加費用的,可酌情考慮,成本減少的,節(jié)余部分歸項目部。
4.7 項目質(zhì)量、安全管理
項目部在工程施工運作中,因自身管理原因而造成質(zhì)量、安全等方面的事故及問題,依照院《經(jīng)營責任承包管理辦法》相關(guān)條款及公司質(zhì)量安全管理辦法對比處罰。對工程質(zhì)量公司總工有否決權(quán),質(zhì)量否決的項目,公司不予核算兌現(xiàn)。
4.8 項目工期管理
各項目部應對工期予以充分的重視,凡因項目工期造成的一切損失均由承包工程的項目部承擔,對因項目部自身原因未能在合同工期內(nèi)交付成果的項目部將處以不低於1000元的罰金,從項目風限抵押金或兌現(xiàn)中扣除。
4.9 項目勞務用工管理
4.9.1 勞務用工實行公司統(tǒng)管,凡因工程所發(fā)生的勞務分包均在統(tǒng)管之列,項目部有提供勞務承包方的建議權(quán),無決定使用權(quán)。
4.9.2 勞務隊伍的選擇提供,公司針對具體項目,采取勞務競標比價的方式,確定工程的勞務隊伍,簽定勞務合同,確保以最優(yōu)的價格提供給項目部。
4.9.3 各項目部在所承包項目實施前,必須向公司提交“勞務用工計劃”,經(jīng)公司簽審后報交總院勞務主管部門審批備案,凡勞務費超支又無原由或勞務用工與公司及總院備案不符的或無勞務用工計劃的,勞務費用一律不簽批,責任由項目部承擔。
4.10 物資材料采購管理
公司對工程大宗物料的采購實行專控(包括鋼材、水泥、油料等),項目部有權(quán)對1000元以內(nèi)的材料自行采購,但必須報公司審批,單項物資材料在2000元以上的,必須報經(jīng)公司比價采購。
4.11 工程款回收管理
4.11.1 對於工程款的回收遵循:誰負責的工程誰負責收款,誰負責清欠,收款與兌現(xiàn)掛鉤的原則。對於收款難度大,關(guān)系不易協(xié)調(diào)的工程,項目部可請求公司出面協(xié)助清欠收款,費用由項目部承擔。
4.11.2 對於項目清欠不積極主動或不去清欠的,公司將從該項目承包費中提取相應比例的清欠收款準備金清欠,欠款回收后,從項目兌現(xiàn)中抵扣,引發(fā)訴訟的,費用由項目部承擔。
4.11.3 項目兌現(xiàn)以收款為第一要件,項目工程款回收率達到85%以上的,可按50%兌現(xiàn)差費,余額差費等工程款全額回籠后,審計兌現(xiàn)。
4.12 項目后期服務管理
4.12.1 項目后期服務主要系指:驗槽、檢測、交樁、會簽、后期回訪及相關(guān)甲方要求的技術(shù)服務等,服務費用由項目部承擔。
4.12.2 對於后期服務:原則上誰的項目誰負責提供服務,如遇特殊原因,不能辦理,可委托其他技術(shù)人員代為服務辦理,如自己不能辦理而又未委托其他人員代理,而由公司辦理的,責任人除應承擔相關(guān)服務費用,而且要承擔相應的經(jīng)濟處罰。
4.13 財務報帳管理
4.13.1 項目部在切塊范圍內(nèi),向財務所提供一切帳費,必須憑正規(guī)、合法的統(tǒng)一稅務發(fā)票報帳,白條、收據(jù)的上稅費用由項目部自理。
4.13.2 嚴格控制備用金。項目所承包工程除現(xiàn)場管理支出所必須的備用金外,其余支出均應以支票方式轉(zhuǎn)帳支付。
4.13.3 項目的報帳時限。對於項目所發(fā)生的成本,須由經(jīng)手人簽字,項目經(jīng)理初審,公司經(jīng)理簽批后方可入帳報銷,對於項目所提支票的報帳期限為:市區(qū)3個工作日。對於項目的報帳時限,以提交資料為基準,10個工作日內(nèi)必須向公司財務清理完畢,否則每延遲一天,按報帳額的2%扣罰兌現(xiàn)。
4.14 項目分配及紀律管理
4.14.1 項目部成員間的分配應體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則,允許項目成員間按照崗位不同、責任大小、績效情況在分配上拉開一定比例的差距,但須公平、公正、合理。
4.14.2 項目在兌現(xiàn)前,應向公司提交經(jīng)項目部成員議定、簽字認可的兌現(xiàn)分配方案,經(jīng)公司批準備案后方可承兌。
4.14.3 所屬項目部應規(guī)范強化內(nèi)部工作和勞動紀律,項目成員如在項目運作過程中無故不服從工作管理、調(diào)配,所分管范圍內(nèi)的工作,因自身原因造成重大失誤,影響了工程順利實施和開展的,項目經(jīng)理在報經(jīng)公司批準后,有權(quán)對其解聘,解聘后按院及公司勞動紀律相關(guān)規(guī)定處理,造成損失的還應承擔賠償責任。
4.14.4 未經(jīng)公司同意,任何員工不得私自掛靠、轉(zhuǎn)包外單位施工,否則,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實,將給予嚴肅的行政和經(jīng)濟處罰。
4.15 內(nèi)部聯(lián)系任務的管理
4.15.1 公司鼓勵員工自行聯(lián)系任務,聯(lián)系任務實行單項工程按比例切塊獎勵給聯(lián)系任務人的方法。
4.15.2 聯(lián)系任務切塊內(nèi)容包括聯(lián)系任務人員的工資、六金、獎金、差旅費、中介費及與聯(lián)系任務有關(guān)的其它花費。
4.15.3 聯(lián)系任務的切塊比例,比例大小、多寡與參與程度、工程規(guī)模、工程類別、效益等情況綜合考慮確定,巖土施工類工程封頂10%,巖土勘察類工程封頂為15%。
4.15.4 員工自行聯(lián)系的任務,既可由聯(lián)系任務人所在項目部自行承擔施工,也可交由公司選擇項目部承擔,如自行承擔的,除按規(guī)定比例上交院管費、稅金等費用外,留於公司的費用以不超過10%控制。
4.15.5 公司管理人員聯(lián)系任務按10%封頂包干,其中中介費控制在8~8.5%,聯(lián)系任務費按1.5~2.0%考慮計提。
5、公司勞務層的承包管理
公司勞務層依據(jù)現(xiàn)有人力和設(shè)備資源,實行人員優(yōu)化組合,單機承包的運作管理辦法。
6、本辦法未涉及內(nèi)容依照總院及公司相關(guān)制度、規(guī)定、辦法執(zhí)行。
7、本辦法自二00三年元月一日起執(zhí)行。
第3篇 巖土公司2022年經(jīng)營責任承包管理辦法
為進下深化改革,強化管理職能,提高市場競爭力,依據(jù)總院2003年經(jīng)濟工作會議精神,結(jié)合本公司實際,制定本辦法。
1、2003年經(jīng)濟指標
1.1 指標劃分為:主指標、升級指標、掛鉤指標。
1.1.1 主指標:上交院管理費130萬,歷年工程應收款回收率達到65%以上,當年工程款回收率達到80%以上。
1.1.2 升級指標:工程質(zhì)量合格率100%,安全無傷亡事故,工程項目盈利率達到85%。
1.1.3 掛鉤指標:經(jīng)營產(chǎn)值1000萬。
2、風險抵押金
依據(jù)總院之規(guī)定,公司核心層成員在受聘到崗的同時,向總院財務處交納承包風險抵押金,交納標準為:第一責任人為10000元,公司核心層其它成員為6000元。
3、組織機構(gòu)、職責及薪酬
3.1 公司核心層。公司依據(jù)總院要求,組建以內(nèi)部骨干為主的核心層,核心層人員規(guī)?？刂圃?人,實行核心層聘用員工的用工制度。
3.1.1 核心層為公司的經(jīng)營管理決策層,對公司的經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營質(zhì)量、工程質(zhì)量、生產(chǎn)安全、隊伍穩(wěn)定、綜合治理、思想建設(shè)等負全責。
3.1.2 公司核心層按照總院的要求:一是對核心層成員實行經(jīng)營風險抵押(抵押標準詳見本辦法第2第);二是工資實行月度限額借貸;三是模擬量化持股權(quán),在完成本辦法第一條經(jīng)濟指標的前提下,實行凈利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1 薪酬。公司核心層實行凈利提取薪酬的分配制度,凈利系指稅后凈營業(yè)利潤減去上交院管理費后的余額。以當年6月30日、9月30日、12月31日為基準點由總院對公司經(jīng)營情況進行審計和考核,審計前實行工資月度限額借貸,有凈利則按60%計提薪酬,余額與升級指標掛鉤,無凈利則不提,并與應收款掛鉤,達到指標的全發(fā),達不到則欠發(fā)掛帳。
3.1.2.2 工資月度限額借貸標準(見3.1.2.3條表列示)
月度限額借貸的時限為6月30日,之前實行標準限額借貸,之后按凈利提酬分配。
3.1.2.3 模擬量化股權(quán)?？傇阂宰再Y本為總量,以主專業(yè)為基礎(chǔ),以2003年度經(jīng)營計劃中上交管理費為基數(shù),給公司核心層模擬量化的服權(quán)為195萬股。據(jù)此公司核心層成員間股權(quán)配置比例依據(jù)分工不同,權(quán)責差異,對第一責任人、主要經(jīng)營者、主要骨干依據(jù)下表比例標準量化持股。
核心層成員
股權(quán)配置比例
模擬量化持股量
在總量化股權(quán)中的占比
工資月度限借標準
楊衛(wèi)新
1.5
48.75萬
25%
2500.00
張湘東
1.2
39萬
20%
2300.00
樂有福
1.2
39萬
20%
2300.00
冉兆軍
1.1
35.75萬
18.3%
2200.00
生產(chǎn)技術(shù)骨干(3人)
1.0
32.50萬
16.7%
/
說明:
⑴股權(quán)分配比例與凈利提取薪酬比例相掛鉤。
⑵公司核心層人員的組成為:班子成員+生產(chǎn)技術(shù)骨干。對生產(chǎn)技術(shù)骨干進入核心層采取年終績效考評確定的方式,考評之前設(shè)定為公司虛擬核心層成員,參與公司重大經(jīng)營事項的決策。
⑶績效考評依據(jù):實現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)值、實現(xiàn)經(jīng)營利潤、上交院管費貢獻率。屬公司聯(lián)系任務交由項目承擔的貢獻系數(shù)為1.0,自行聯(lián)系任務貢獻系數(shù)為1.5。同時考慮個人能力專長因素(營銷專業(yè)、技術(shù)專長、項目承包運作管理專長)綜合測評確定。
⑷績效考評指標:年自行聯(lián)系任務80萬以上或作為項目負責人個人完成經(jīng)營產(chǎn)值100萬以上且項目運作管理成效顯著或在公司急難險重、技術(shù)含量高的工程中擔任負責人有突出業(yè)績的。
⑸公司從模擬量化總股權(quán)中分出16.7%的股權(quán)量化給年終經(jīng)績效綜合考評后(列前三名者)進入公司核心層的生產(chǎn)技術(shù)骨干,并按績效情況,貢獻率大小確定量化持股比例,據(jù)此參與凈利提酬分配(二次分配)。
3.2 業(yè)務管理層
3.2.1 公司業(yè)務管理人員依照各自分工,崗位職責對所分管的業(yè)務工作負全責。
3.2.2 對業(yè)務管理層員工實行工資+補貼,一崗一薪的薪酬分配制度,工資逐月按標準發(fā)放,補貼按60%隨工資發(fā)放,40%部分以崗位工作質(zhì)量考核后確定發(fā)放或減免,每季度考核一次。
3.2.3 工資、補貼標準
崗位
月工資標準
月補貼標準
業(yè)務主辦
1100.00元
1100.00元
業(yè)務人員
900.00元
900.00元
3.2.4 對缺勤、脫崗、療養(yǎng)等不在崗人員不執(zhí)行補貼。
3.3 項目技術(shù)層
3.3.1 公司項目技術(shù)人員實行項目承包和工資月度限額借貸相結(jié)合的薪酬分配制度。
3.3.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度工資限額借貸標準
項目經(jīng)理
1500.00
項目骨干
1400.00
項目一般成員
1200.00
說明:項目骨干系指具有中級技術(shù)職稱或持有項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢員、安全員培訓上崗證資格人員。
3.3.3 工資月度借貸額從項目單項工程承包費中切扣,月度限額借貸的時限為6月30日,之前全額預借,之后若項目承包費中工資切足的足額發(fā)放,不足的欠發(fā)或只借發(fā)基本生活費,待切足后補發(fā)。
3.4 勞務層
3.4.1 公司勞務層實行勞務承包和工資月度限額借貸的薪酬分配制度。
3.4.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度借貸標準
吊車操作人員
1000.00元
輔助服務人員
900.00元
3.4.3 工資月度限借額從所承擔的工程勞務承包費中切扣,月度限額借貸的時限為6月30日,之前足額預借,之后,若勞務承包費中工資切足的全發(fā),不足的不發(fā)待切足后補發(fā)。
4、項目承包管理
4.1 項目承包管理的主旨:以項目承包為主線,以成本控制為紐帶,以經(jīng)濟效益為中心,以技術(shù)質(zhì)量為鏈條,以過程控制為基礎(chǔ)。
4.2 項目承包的原則、內(nèi)容
4.2.1 項目承包原則:核定費率、風險抵押、節(jié)余歸已、超支抵賠、跟蹤監(jiān)控、審計兌現(xiàn)。
4.2.2 項目承包內(nèi)容:質(zhì)量、安全、工期、成本、收款、后期服務。其它內(nèi)容以院管理目標為準,對因上述內(nèi)容所造成的損失,由承包項目部全額承擔。
4.3 項目承包切塊及核算辦法
4.3.1 對巖土工程勘察類項目實行成本+差費的承包切塊方式。
4.3.1.1 差費為切夠工資和應計提的三金、三險后的剩余部分,超計劃成本又無原因的,超支部分須從差費中抵扣。
4.3.1.2 承包差費比例:依據(jù)工程規(guī)模大小,難易程度劃分確定,詳見下表:
a、依據(jù)工程規(guī)模確定如下差費計提比例
工程規(guī)模(萬元)
≤2
>2
≤5
>5
≤10
>10
≤20
>20
≤50
>50
≤80
>80
≤100
>100
差費
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指導價
以上為烏市差費比例,如為外區(qū)項目,比例可適當上調(diào)0.5~1.0%。
b、依據(jù)工程難易程度確定差費比例調(diào)整系數(shù)如下:
難易程度
簡單
一般
復雜
調(diào)整系數(shù)
0.6~0.8
0.8~1.0
1.0~1.4
工程難易程度按工程的技術(shù)難度、工期要求、自然情況、工藝要求等由總工程師綜合確定。
4.3.2 對以使用機械為主的巖土施工類項目采取單項工程承包價或競標價的承包方式。
4.3.3 項目成本內(nèi)容:人工費(勞務費)、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、調(diào)遣費、修理費、設(shè)備占用費、工資附加費、租憑費、業(yè)務招待費、收款費、中介費、外區(qū)住宿費、車馬費、資料審核費、打印費、總承包工程屬項目承包產(chǎn)值部分的總承包管理費等除上交管理費之外的所有支出。
4.3.4 項目核算兌現(xiàn)計提順序為:⑴費用、⑵人員工資、⑶差費。
4.4 項目承包風險抵押金
依據(jù)總院承包管理辦法之規(guī)定,對於工程承包須建立風險抵押金制度,項目部在與公司簽定項目承包合同的同時,應按合同標的額的一定比例向公司一次性足額交納風險押金,具體比例為:50萬以內(nèi)的工程按工程中標額的3%交納,50萬以上的工程按2%交納。風險抵押金由承包工程的項目部人員共同承擔。不得以任何理由拒交,否則不得承擔項目的施工。風險抵押金實行?？顚４?待工程結(jié)束,無質(zhì)量安全問題,項目報帳完畢,后期服務結(jié)束后,一次性連本帶息返還。
4.5 項目承包方式
4.5.1 凡由公司承攬的工程,采取內(nèi)部競標或公司指定委托相結(jié)合的方式,以確定工程承包項目部的歸屬。
4.5.2 項目內(nèi)部競標的具體流程為:公司發(fā)布招標信息→項目部編制投標報價書→投標→議標→確定中標項目部→簽定項目承包責任書→項目實施運作。
4.5.3 公司內(nèi)部工程均采取保護市場不保護價格的原則,一律遵循市場價,實行中標基礎(chǔ)上節(jié)余歸已,超支自負原則。
4.6 項目的成本管理
4.6.1 項目的成本管理是成本預測,成本計劃實施的系統(tǒng)管理活動。項目部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系,以確定項目部成員的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系,形成全面、全過程的成本控制。
4.6.2 工程實施前,承包項目部必須根據(jù)工程方案向公司編制上報工程“成本計劃”、“勞務用工計劃”、“資金使用(用款)計劃”,經(jīng)公司審定后方可進行施工。
4.6.3 公司實行以審批的成本計劃控制成本支出,控制人力資源和物資材料的消耗,以審批的用款計劃控制成本費用支出的項目成本全程控制。
4.6.4 項目部在工程施工運作中,由於發(fā)生設(shè)計變更而導致成本增加,如因項目部自身運作導致的,超計劃成本部分由項目部自行承擔,如甲方認可追加費用的,可酌情考慮,成本減少的,節(jié)余部分歸項目部。
4.7 項目質(zhì)量、安全管理
項目部在工程施工運作中,因自身管理原因而造成質(zhì)量、安全等方面的事故及問題,依照院《經(jīng)營責任承包管理辦法》相關(guān)條款及公司質(zhì)量安全管理辦法對比處罰。對工程質(zhì)量公司總工有否決權(quán),質(zhì)量否決的項目,公司不予核算兌現(xiàn)。
4.8 項目工期管理
各項目部應對工期予以充分的重視,凡因項目工期造成的一切損失均由承包工程的項目部承擔,對因項目部自身原因未能在合同工期內(nèi)交付成果的項目部將處以不低於1000元的罰金,從項目風限抵押金或兌現(xiàn)中扣除。
4.9 項目勞務用工管理
4.9.1 勞務用工實行公司統(tǒng)管,凡因工程所發(fā)生的勞務分包均在統(tǒng)管之列,項目部有提供勞務承包方的建議權(quán),無決定使用權(quán)。
4.9.2 勞務隊伍的選擇提供,公司針對具體項目,采取勞務競標比價的方式,確定工程的勞務隊伍,簽定勞務合同,確保以最優(yōu)的價格提供給項目部。
4.9.3 各項目部在所承包項目實施前,必須向公司提交“勞務用工計劃”,經(jīng)公司簽審后報交總院勞務主管部門審批備案,凡勞務費超支又無原由或勞務用工與公司及總院備案不符的或無勞務用工計劃的,勞務費用一律不簽批,責任由項目部承擔。
4.10 物資材料采購管理
公司對工程大宗物料的采購實行專控(包括鋼材、水泥、油料等),項目部有權(quán)對1000元以內(nèi)的材料自行采購,但必須報公司審批,單項物資材料在2000元以上的,必須報經(jīng)公司比價采購。
4.11 工程款回收管理
4.11.1 對於工程款的回收遵循:誰負責的工程誰負責收款,誰負責清欠,收款與兌現(xiàn)掛鉤的原則。對於收款難度大,關(guān)系不易協(xié)調(diào)的工程,項目部可請求公司出面協(xié)助清欠收款,費用由項目部承擔。
4.11.2 對於項目清欠不積極主動或不去清欠的,公司將從該項目承包費中提取相應比例的清欠收款準備金清欠,欠款回收后,從項目兌現(xiàn)中抵扣,引發(fā)訴訟的,費用由項目部承擔。
4.11.3 項目兌現(xiàn)以收款為第一要件,項目工程款回收率達到85%以上的,可按50%兌現(xiàn)差費,余額差費等工程款全額回籠后,審計兌現(xiàn)。
4.12 項目后期服務管理
4.12.1 項目后期服務主要系指:驗槽、檢測、交樁、會簽、后期回訪及相關(guān)甲方要求的技術(shù)服務等,服務費用由項目部承擔。
4.12.2 對於后期服務:原則上誰的項目誰負責提供服務,如遇特殊原因,不能辦理,可委托其他技術(shù)人員代為服務辦理,如自己不能辦理而又未委托其他人員代理,而由公司辦理的,責任人除應承擔相關(guān)服務費用,而且要承擔相應的經(jīng)濟處罰。
4.13 財務報帳管理
4.13.1 項目部在切塊范圍內(nèi),向財務所提供一切帳費,必須憑正規(guī)、合法的統(tǒng)一稅務發(fā)票報帳,白條、收據(jù)的上稅費用由項目部自理。
4.13.2 嚴格控制備用金。項目所承包工程除現(xiàn)場管理支出所必須的備用金外,其余支出均應以支票方式轉(zhuǎn)帳支付。
4.13.3 項目的報帳時限。對於項目所發(fā)生的成本,須由經(jīng)手人簽字,項目經(jīng)理初審,公司經(jīng)理簽批后方可入帳報銷,對於項目所提支票的報帳期限為:市區(qū)3個工作日。對於項目的報帳時限,以提交資料為基準,10個工作日內(nèi)必須向公司財務清理完畢,否則每延遲一天,按報帳額的2%扣罰兌現(xiàn)。
4.14 項目分配及紀律管理
4.14.1 項目部成員間的分配應體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則,允許項目成員間按照崗位不同、責任大小、績效情況在分配上拉開一定比例的差距,但須公平、公正、合理。
4.14.2 項目在兌現(xiàn)前,應向公司提交經(jīng)項目部成員議定、簽字認可的兌現(xiàn)分配方案,經(jīng)公司批準備案后方可承兌。
4.14.3 所屬項目部應規(guī)范強化內(nèi)部工作和勞動紀律,項目成員如在項目運作過程中無故不服從工作管理、調(diào)配,所分管范圍內(nèi)的工作,因自身原因造成重大失誤,影響了工程順利實施和開展的,項目經(jīng)理在報經(jīng)公司批準后,有權(quán)對其解聘,解聘后按院及公司勞動紀律相關(guān)規(guī)定處理,造成損失的還應承擔賠償責任。
4.14.4 未經(jīng)公司同意,任何員工不得私自掛靠、轉(zhuǎn)包外單位施工,否則,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實,將給予嚴肅的行政和經(jīng)濟處罰。
4.15 內(nèi)部聯(lián)系任務的管理
4.15.1 公司鼓勵員工自行聯(lián)系任務,聯(lián)系任務實行單項工程按比例切塊獎勵給聯(lián)系任務人的方法。
4.15.2 聯(lián)系任務切塊內(nèi)容包括聯(lián)系任務人員的工資、六金、獎金、差旅費、中介費及與聯(lián)系任務有關(guān)的其它花費。
4.15.3 聯(lián)系任務的切塊比例,比例大小、多寡與參與程度、工程規(guī)模、工程類別、效益等情況綜合考慮確定,巖土施工類工程封頂10%,巖土勘察類工程封頂為15%。
4.15.4 員工自行聯(lián)系的任務,既可由聯(lián)系任務人所在項目部自行承擔施工,也可交由公司選擇項目部承擔,如自行承擔的,除按規(guī)定比例上交院管費、稅金等費用外,留於公司的費用以不超過10%控制。
4.15.5 公司管理人員聯(lián)系任務按10%封頂包干,其中中介費控制在8~8.5%,聯(lián)系任務費按1.5~2.0%考慮計提。
5、公司勞務層的承包管理
公司勞務層依據(jù)現(xiàn)有人力和設(shè)備資源,實行人員優(yōu)化組合,單機承包的運作管理辦法。
6、本辦法未涉及內(nèi)容依照總院及公司相關(guān)制度、規(guī)定、辦法執(zhí)行。
7、本辦法自二00三年元月一日起執(zhí)行。
