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單位績效管理制度是企業(yè)管理的核心組成部分，旨在通過設(shè)定明確的目標、評估標準和激勵機制，提升員工的工作效率和組織的整體效能。它包括以下幾個關(guān)鍵部分：
1. 績效目標設(shè)定：明確各個部門和個人的工作目標，確保這些目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致。
2. 績效考核標準：制定公正、客觀的評價指標，用于衡量員工的工作成果。
3. 績效管理流程：從目標設(shè)定到反饋、評估、改進的完整過程，確?？冃Ч芾淼挠行?zhí)行。
4. 獎懲機制：根據(jù)績效結(jié)果，設(shè)計合理的獎勵和懲罰措施，激發(fā)員工積極性。
5. 溝通與反饋：定期進行績效面談，提供及時的反饋，幫助員工理解其工作表現(xiàn)和改進方向。
包括哪些方面
1. 工作質(zhì)量：衡量員工完成任務(wù)的質(zhì)量和準確性，如錯誤率、客戶滿意度等。
2. 工作效率：評估員工在規(guī)定時間內(nèi)完成工作的速度和效果，如任務(wù)完成時間、工作效率提升等。
3. 團隊協(xié)作：考察員工在團隊中的合作能力和貢獻，如團隊項目成果、同事評價等。
4. 創(chuàng)新能力：鼓勵員工提出新的想法和解決方案，如創(chuàng)新項目實施、改進提案等。
5. 個人發(fā)展：關(guān)注員工的職業(yè)成長和技能提升，如培訓(xùn)參與度、績效改進等。
重要性
單位績效管理制度的重要性不容忽視：
1. 提升效率：明確的目標和考核標準能引導(dǎo)員工高效工作，提高組織生產(chǎn)力。
2. 促進公平：公正的評價體系能減少員工的不公平感，增強團隊凝聚力。
3. 激發(fā)潛力：通過獎懲機制，激發(fā)員工的積極性和主動性，挖掘潛力。
4. 持續(xù)改進：通過反饋和溝通，幫助員工識別自身不足，推動個人和組織持續(xù)改進。
5. 人才管理：為人才選拔、晉升和培訓(xùn)提供依據(jù)，優(yōu)化人力資源配置。
方案
制定單位績效管理制度的方案如下：
1. 設(shè)立專門的績效管理小組，負責制度的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。
2. 根據(jù)組織特點和業(yè)務(wù)需求，定制個性化績效考核指標，確保其可量化和可比較。
3. 定期開展績效培訓(xùn)，提高員工對績效管理的理解和接受度。
4. 實施周期性的績效評估，保證評價的公正性和及時性。
5. 建立績效申訴機制，允許員工對評價結(jié)果提出異議，維護其合法權(quán)益。
6. 結(jié)合績效結(jié)果調(diào)整薪酬、晉升政策，確保獎懲制度的合理性和激勵性。
單位績效管理制度的成功實施，需要全員參與和持續(xù)優(yōu)化，只有這樣，才能真正發(fā)揮其在提升組織效能、激發(fā)員工潛能方面的作用。
單位績效管理制度范文
第1篇 某單位績效考核管理辦法
用人單位,對于各崗位的員工,都會制定符合崗位的績效考核,制定其考核目的,考核內(nèi)容等。以下整理了一份詳細的單位績效考核管理辦法,請參考。
一、考核目的
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現(xiàn)收入靠貢獻的分配原則。
二、適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
三、考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細則并實施。
對管理人員以崗位工作職責為依據(jù),認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團結(jié)互助,責任心等要素上,實行量化考核。
對工程技術(shù)人員按技術(shù)項目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。
對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實行量化考核。
對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團結(jié)互助,責任心等方面,結(jié)合考核要素,實行量化考核。
實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應(yīng),嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。
四、考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核
1.月度考核根據(jù)考核者當月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。
2.個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結(jié)果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。
3.當個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。
4.崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個人考核結(jié)果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。
5.考核基本生產(chǎn)工人時,如果當月完成工時數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎勵條例。
(二)單位(部門)月度綜合考核
1.單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關(guān)部門制定具體考核細則并負責實施。
2.分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。
3.部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。
4.考核結(jié)查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務(wù)部負責發(fā)放。
5.當單位(部門)綜合考核分數(shù)小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
五、考核及調(diào)薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。
(二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。
(三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。
(四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升一檔工資。
(五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。
(六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。
(七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
某大型集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人,發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優(yōu)秀的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來的時候,人們不妨走入某大型內(nèi)部去看看某大型的人力資源管理,尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開,建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。
靜態(tài)職責分解
靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以工作流程和目標管理為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。
確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責任和應(yīng)承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向,職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。
如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運輸——市場準備——代理分銷——用戶服務(wù)——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。
電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程,并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法,為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎(chǔ)。
制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應(yīng)承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如,一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的;二是將一部分職責分解為下屬承擔的,三是由本部門牽頭,并由幾個部門共同承擔的。
動態(tài)目標分解
一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠,還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。
某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo),業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預(yù)算,各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系,在能量化的量化、不能量化的細化的原則指導(dǎo)下,業(yè)務(wù)規(guī)劃按責任中心和時間進度,分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責,根據(jù)宗旨和職責,在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標。之后,進行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。
目標分解
為保證各項規(guī)劃的實施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標按職責分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》,按職責一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃,形成《部門季度計劃》。處級經(jīng)理以上干部,要按季度分解季度目標,并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中,形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位,要按月分解,制定月工作計劃。
具體到員工要落實到與崗位責任書對應(yīng),比如電腦公司采用了目標任務(wù)書進行方針目標管理,其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃,并重點推進監(jiān)控實施,以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項,日常職責則不在目標任務(wù)書上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的崗位責任書和目標任務(wù)書,為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎(chǔ)。
將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是某大型電腦公司的屋頂圖。屋頂圖是某大型電腦公司根據(jù)管理會計原理,結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。
電腦公司臺式機事業(yè)部通過屋頂圖,將所有的費用細分成廣告費、部門費,成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財務(wù)六塊,再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去,就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門,比如說廣告費是由市場部負責,部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構(gòu),使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門,控制成本的任務(wù)進而分解到每一個崗位上去,就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。
專核評價
設(shè)定職責和目標后,某大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1.定期檢查評議。以干部考核評價為例,某大型集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。
2.量化考核、細化到人。比如,電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況,加強公司對各部門工作的導(dǎo)向性,增強公司整體團隊意識,促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合;員工績效考了解組織目標,將個人表現(xiàn)與組織目標緊密結(jié)合,客觀評價員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進績效,運用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵,幫助組織進行人事決策。
核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間,下級對上級的評議,以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在客戶意識、溝通合作、工作效率等軟性工作指標方面進行評價,評價結(jié)果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù)。
通過部門互評,發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞利潤中心進行考核,同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。
