銷售總監(jiān)體會 第1篇
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t公司的趙總這幾天很是郁悶。年底大節(jié)迫在眉睫，為了打好節(jié)日這一仗，他有選擇性地走訪了一下市場，結(jié)果令他大失所望。
雖然產(chǎn)品依然暢銷，但員工的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。以往業(yè)績不好時，銷售人員總會說：“對手投入太大，我們力度不夠?！倍嬲脑蚰?不是競品干擾，而是自身修煉不夠。
事情要從半年多前的管理調(diào)整說起。
向外企學(xué)過程管理
t公司的品牌在國內(nèi)有一定的知名度。市場覆蓋全國17個省市，銷售人員100余人，年銷售額超過3億元。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，機(jī)構(gòu)越來越龐大，趙總意識到：為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，不能只關(guān)注銷售結(jié)果，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)外資大公司，加強(qiáng)銷售人員的過程考核。過程做好了，結(jié)果才會有保證。
于是，趙總與營銷高層反復(fù)討論，確立了一套過程考核管理機(jī)制，并在2006年3月開始正式實施：
成立監(jiān)察室，招聘6～8人，設(shè)經(jīng)理一名。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部下到各個市場實地監(jiān)察，對銷售人員的過程進(jìn)行考核評價?？己私Y(jié)果不通報當(dāng)事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報，監(jiān)察室經(jīng)理直接對營銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
設(shè)計一系列過程考核的報表，包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務(wù)員周工作計劃》、《業(yè)務(wù)員周工作總結(jié)》、《競品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務(wù)員月工作計劃》、《業(yè)務(wù)員月工作總結(jié)》、《客戶庫存報表》。所有報表在每月月底營銷大會時一并帶回總公司，交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評。
調(diào)整銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：原來100％完成任務(wù)后，業(yè)績兌現(xiàn)5萬元／年?，F(xiàn)在兌現(xiàn)總額保持不變，從中拆出1萬元／年作為過程考核，其余4萬元／年不變，仍然是看銷售結(jié)果。公司希望通過這種調(diào)整，讓銷售人員對過程考核重視起來。
趙總對過程考核管理制度感覺良好：有現(xiàn)場監(jiān)控、有報表跟蹤、有薪酬刺激，還怕銷售人員過程做不好?
新制度施行初期，報表像雪片一樣飛向監(jiān)察辦公室；每月的營銷大會上，監(jiān)察室經(jīng)理都會找出過程做得好的和做得差的典型，當(dāng)眾表揚(yáng)和批評；更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價行為。雖然管理成本在增加，雖然銷售業(yè)績沒有改善，但趙總認(rèn)為過程管理需要時間才能見效果。
可是這次節(jié)前的深入走訪讓趙總大吃一驚：半年多了，市場表現(xiàn)并沒有絲毫改進(jìn)。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結(jié)果不真實?過程考核怎么一點沒有改變過程呢?
過程考核走了樣
趙總很快就探究到了事實的真相。結(jié)果令他痛心：過程考核在朝一個畸形的方向發(fā)展。
■監(jiān)察室形同虛設(shè)，監(jiān)察人員已經(jīng)同銷售人員“打成一片”，雙方在過程考核問題上的目標(biāo)非常一致：共同應(yīng)付老板。
監(jiān)察人員每月只去幾個有限的區(qū)域，其他時間則躲在賓館里。月底總結(jié)時以點概面、以偏概全，拿出幾個半真半假的數(shù)據(jù)應(yīng)付老板。身為過程考核監(jiān)察人員，他們的工作過程卻無人監(jiān)察。
■過程考核報表更是在浪費公司的管理費用。平日里，銷售人員根本就不知道把報表撇到哪里去了，每月月底抱回幾十張報表在家里集中填寫，無論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。
■過程考核實行百分制，每月下來除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會得到90分，高的則會達(dá)到110分(有很多加分項目)，也就是說，到頭來大多數(shù)銷售人員在過程考核這一塊都會穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐玫?000元～11000元／年的收入。過程考核已經(jīng)不再是一個考核指標(biāo)，不再是一個激勵政策，而變成了公司的“勞保品”。
可就是這樣，業(yè)務(wù)員還時常罵娘：“憑什么我的過程考核分值這么低?下個月我也不老老實實做了，做了也沒用。人家沒做什么的，憑幾個加分項倒得了110分呢!什么過程考核，就是作秀!”
南橘生北則為枳?
先進(jìn)企業(yè)的管理模式為什么在我們這里就走了樣?經(jīng)過深入細(xì)致的分析，趙總明白了癥結(jié)所在：
監(jiān)察室作為過程考核的職能部門，高度集權(quán)。但過程考核是一個實時監(jiān)控的過程，偌大的市場，僅憑幾個監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位?監(jiān)察人員并非業(yè)務(wù)出身，又沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，很難掌握好評判的尺度；更何況，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過程好壞、結(jié)果好壞與他們都沒有干系，所以難免不上心，甚至幫助銷售人員。
薪酬體系缺乏對過程考核的支撐力。營銷人員的薪酬體系中，有4萬元／年是考核銷售指標(biāo)的，只有1萬元／年考核過程的。而t公司指標(biāo)的剛性在全行業(yè)是出了名的，每季度下來銷售指標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)的都要被淘汰。也就是說，結(jié)果指標(biāo)是生存指標(biāo)。而過程指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)，當(dāng)生存都不能保證時，有誰還會關(guān)心質(zhì)量呢?試想一頭鹿被一匹狼窮追不合時，鹿還會考慮它的奔跑姿勢是否是規(guī)定動作嗎?
過程考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、重點不突出。在銷售人員眼里，這種過程考核就等同于一堆沒用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再認(rèn)真、再漂亮，銷售指標(biāo)還是完不成。過程考核中，什么都是重點，什么細(xì)節(jié)都考核?？墒?，都是重點就相當(dāng)于沒有重點。過程考核從一開始就重點不突出、目標(biāo)不明確，缺乏指導(dǎo)性，沒有說服力。
過程考核缺乏結(jié)果評價。過程考核是對過程進(jìn)行考核，但同樣可以對結(jié)果進(jìn)行評價。而t公司的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位了，對一些過程指標(biāo)，如鋪市率、新品推廣、價格體系等卻沒有一個結(jié)果的評價。因為缺乏結(jié)果評價，做好做差一個樣，業(yè)務(wù)員自然怎么省事怎么來，索性幾十張表格月底集中填。
過程考核要因地因時而異
于是，趙總又召開了高層會議，經(jīng)過反復(fù)討論，考慮到問題的敏感性，要盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發(fā)員工對改革的強(qiáng)烈反對。于是，公司推出了一個階段性的過程考核改革方案：
■取消監(jiān)察室，過程考核變總公司集權(quán)考核為分公司分權(quán)考核，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。區(qū)域經(jīng)理的過程考評和實施工作則由營銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
■給出過程考核的具體標(biāo)準(zhǔn)：如陳列標(biāo)準(zhǔn)、鋪市率達(dá)標(biāo)率、導(dǎo)購員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、高效促銷標(biāo)準(zhǔn)等等。加強(qiáng)過程對結(jié)果的指導(dǎo)性，讓營銷人員相信：過程不是作秀，保證過程做到位，結(jié)果一定會到位。只有業(yè)務(wù)員從內(nèi)心認(rèn)可了過程考核的必要性，才會主動關(guān)注過程中的細(xì)節(jié)；只有主動關(guān)注細(xì)節(jié)，過程才能為結(jié)果服務(wù)。
■關(guān)注過程考核的結(jié)果評價。過程考核同樣有結(jié)果，要時時評價。能量化的要量化：如鋪市率、導(dǎo)購員培訓(xùn)考試分值等等；不能量化的要有各區(qū)域之間的橫向評比和比較。同時對結(jié)果也要回述過程：結(jié)果優(yōu)秀，要考究是哪些過程做得出色；結(jié)果不理想，更要檢查是哪些過程沒有做到位?？傊哼^程考核要注重結(jié)果；結(jié)果考核要追蹤過程。
■改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點?？冃Э己艘袑哟涡?，對于區(qū)域經(jīng)理，重點考核銷售額指標(biāo)；對銷售人員，除了銷售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標(biāo)――這兩項指標(biāo)是新品大規(guī)模上市的重中之重。
銷售總監(jiān)體會 第2篇
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市場占有率和利潤率是兩個不同的概念，市場占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時間在產(chǎn)業(yè)總體市場銷售量的百分比率；銷售利潤率是指企業(yè)實現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。市場占有率和銷售利潤率是相互聯(lián)系的，市場占有率提高，利潤率也隨之提高。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，市場占有率的領(lǐng)先者采用擴(kuò)大市場占有率的戰(zhàn)略來提高其利潤率。上世紀(jì)八十年代，美國有學(xué)者就市場占有率和利潤率的關(guān)系做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè)，某世界級的品牌其市場占有率增加1個百分點，其銷售利潤就增加6000萬美元，另外一份對制造業(yè)數(shù)百個企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)經(jīng)營價值鏈中和利潤率有關(guān)的最重要因素中，市場占有率和技術(shù)含量均在其列，當(dāng)市場占有率超過40%，投資回報率可達(dá)30%左右，其投資利潤率是市場占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長時期，國際大公司的市場戰(zhàn)略都定位在市場占有率，希冀通過市場占有率的提高獲更大利潤。
但在市場的實際競爭中，由于過度的競爭，市場擴(kuò)張難度增大，營銷費用增加超過了營銷規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來的成本優(yōu)勢，企業(yè)甚至為追市場占有率而犧牲利潤，導(dǎo)致市場占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營銷大員，成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。
作者任營銷總監(jiān)多年，一度深信市場占有率，注重營銷規(guī)模效益，并以強(qiáng)力不斷的品牌價值整合造勢驅(qū)動市場，為此三年把銷量做到全行業(yè)第1。這個數(shù)字和業(yè)績令人羨慕，但仔細(xì)盤點卻發(fā)現(xiàn)銷售費用也高昂，廣告促銷費占銷售額的9%，而年初的合理預(yù)算是5%，超支的4%意味增加公司銷售成本800萬元，當(dāng)然從銷售額的角度看，增加800萬的市場推廣費用獲得行業(yè)第一，創(chuàng)造了近1300萬元的利潤也是不錯的。但作者多次深思，如果將推廣費控制原定5%而又達(dá)到年營銷額，豈不多創(chuàng)造800萬的凈利。作者認(rèn)為：
一、營銷總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤當(dāng)觀念：深諳“利潤是公司的生命”，在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實施和監(jiān)控中，要突出“利潤為王”的觀念，形成為整個團(tuán)隊的營銷理念。、
二、謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制藝術(shù)：但很多公司只是在營銷方案的制定時提及成本與利潤控制。作者認(rèn)為，營銷總監(jiān)應(yīng)在每一個目標(biāo)實施周期中，具有謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制的藝術(shù)。具體做法為：
1、營銷本部設(shè)立營銷成本會計，對每一個客戶建立專項營銷成本指標(biāo)控制檔案，對其每次貿(mào)易的貿(mào)易額、貿(mào)易成本與利潤都能通過營銷成本指標(biāo)控制表及時體現(xiàn)出來。很多公司以人員繁冗而沒有意識到這一崗位的重要，而改用公司財務(wù)中心的會計兼任，但公司財務(wù)中心會計事務(wù)繁多和非行政直屬關(guān)系，對每個客戶的單次貿(mào)易額、成本與利潤都不能及時體現(xiàn)出來，導(dǎo)致信息滯后。
2、營銷總監(jiān)要將客戶的每一次貿(mào)易營銷成本與利潤指標(biāo)控制表，定期發(fā)給區(qū)域經(jīng)理，讓營銷總部和營銷區(qū)域有一個營銷成本與利潤指標(biāo)控制的對接，形成在公司內(nèi)部營銷運(yùn)營鏈對營銷成本與利潤指標(biāo)有清晰的控制。
3、營銷成本與利潤指標(biāo)控制表必須全面，及時，真實，是結(jié)合該目標(biāo)市場的年度貿(mào)易額及各項營銷成本制定，應(yīng)設(shè)立營銷成本與利潤指標(biāo)的“最低指數(shù)報警線”欄目，一旦發(fā)現(xiàn)越過“最低指數(shù)報警線”，就要堅決調(diào)整該目標(biāo)市場方案。并隨著營銷方案的變化而及時修正之。
4、通過營銷成本與利潤指標(biāo)控制表，營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理可清晰了解自全面的客戶的真實狀況，便于區(qū)分重點客戶，次重點客戶，非重點客戶。有效地制定相應(yīng)的客戶服務(wù)制度。
三、利潤為主的市場博弈：在營銷實踐中，作者崇尚的是利潤為主的市場博弈，這可體現(xiàn)營銷總監(jiān)真正的大智慧：運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤；你用一元錢就能實現(xiàn)別人花十元錢才能實現(xiàn)的目標(biāo)，該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤呢？
1、年度營銷方案的科學(xué)設(shè)定： 營銷總監(jiān)制定營銷戰(zhàn)略方案應(yīng)有四個指標(biāo)：
一是品牌知名度和美譽(yù)度的增長指標(biāo)，二是營銷任務(wù)額，三是銷售利潤指標(biāo)，四是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)指標(biāo)。它們是相互關(guān)聯(lián)的：品牌知名度和美譽(yù)度的增長有利于營銷任務(wù)的完成和營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，實現(xiàn)利潤指標(biāo)。而即定營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)指標(biāo)和營銷任務(wù)的完成，而又不超過即定的營銷成本，有助于銷售利潤的提高和品牌知名度和美譽(yù)度增長。營銷總監(jiān)應(yīng)系統(tǒng)，辨證看待四項指標(biāo)，科學(xué)平衡處理之。據(jù)作者了解，不少企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項指標(biāo)，而對這兩項指標(biāo)的完成，也只限于計劃的分解，但對二者之間的辯證關(guān)系和在實際營銷過程中，因營銷環(huán)境的變化導(dǎo)致二者關(guān)系變化缺乏補(bǔ)救措施。例如，營銷方案即定該年度每月1000萬的銷售額，實現(xiàn)70萬的凈利潤，但真正運(yùn)作時銷售額只700萬，凈利潤40萬，應(yīng)對的補(bǔ)救措施是什么？
是加大市場促銷力保證銷售額？
是注重凈利潤，而不必過多注重銷售額？
如何提升凈利潤？
是減營銷成本？改變產(chǎn)品組合？
是給予相應(yīng)投入，通過市場占有率提高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)銷售利潤率的同步提高？
是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場變化調(diào)整各項指標(biāo)？
這些都必須要在年度營銷方案制定時充分考慮制定下來，并要有準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。否則一旦發(fā)生變化將會手足無措，做出急功近利的選擇。作者的觀點是：當(dāng)營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時，應(yīng)注重凈利潤而不必過多注重銷售額？因為營銷任務(wù)額制定的目的是實現(xiàn)利潤，如果提升凈利潤完成利潤指標(biāo)，營銷任務(wù)達(dá)不到也不足惜。
2、產(chǎn)品與市場的組合營銷：產(chǎn)品是公司完成營銷任務(wù)和實現(xiàn)利潤指標(biāo)的武器，營銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營銷呢？在于巧妙了解每個產(chǎn)品的成本、利潤并以此為組合開展?fàn)I銷?？山梃b美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）：
明星產(chǎn)品（新增長盈利的產(chǎn)品）
問題產(chǎn)品（屬衰退的產(chǎn)品）
現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品（己過成熟期的產(chǎn)品）
按美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）分析：最佳產(chǎn)品組合是：1.迅速淘汰“問題產(chǎn)品”，2.讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?！保ＷC“現(xiàn)金母?！辈皇軟_擊，3.適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”，作為打價格戰(zhàn)攻擊對手的武器和成為“現(xiàn)金母?！钡膿趸饓Α?/p>
本公司如果只有單系產(chǎn)品的，應(yīng)根據(jù)本公司和市場實際情況，以單系產(chǎn)品的各型號產(chǎn)品的成本與利潤關(guān)系進(jìn)行組合，或根據(jù)市場前景開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)市場情況按“明星產(chǎn)品”“問題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。
其次、根據(jù)市場實際實行大區(qū)域市場組合營銷，在多年的營銷實踐中，作者總結(jié)出“三三合一”的市場博弈戰(zhàn)略。
“一”是從一個系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場歸作為一個市場。從宏觀戰(zhàn)略角度看，全國無數(shù)的市場可以整合為公司的一個市場，一個大區(qū)市場可以由無數(shù)的小區(qū)域的市場整合而成。“三”是為了取“一”市場在資源配置，兵力布署、攻防角度、進(jìn)退速度、克敵主次等方式選擇上，均圍繞一分為三的比例來展開，通過“一分為三”、“三三合一”的運(yùn)作，最終實現(xiàn)奪取“一”個市場的目的。如何選擇三個目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)其市場潛力？我方品牌在目標(biāo)市場的優(yōu)劣？對手的優(yōu)劣勢分析？網(wǎng)絡(luò)的合理布局？進(jìn)入市場的大小阻力與實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系來綜合考慮。作者把全局市場“一分為三”：
第一板塊是“利潤板塊”，它給公司回報大，我方在本板塊占競爭優(yōu)勢，是本公司重點市場，應(yīng)給予的市場投入占總量的40%，回報效益占總量50%以上。
第二板塊是“競爭板塊”，有巨大利潤和發(fā)展?jié)摿?，敵我雙方在這板塊勢均力敵，市場最后歸屬不明確，公司投入資源是總量的50%，目的使其從“第二板塊”過渡“第一板塊”。
第三板塊是“側(cè)擊板塊”，這是競爭對手的高利潤板塊，本公司在這個市場處非優(yōu)勢，公司在這個板塊投入資源是總量的10%，起到牽制、消耗對手有生力量的作用。（全文詳見《銷售與市場》雜志2000年12期）
3、市場價格戰(zhàn)的博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù)，以一低端價格和一高端價格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對手。公司實行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項運(yùn)營費用）后的低端產(chǎn)品，以更有優(yōu)勢的低端價格入市，直接抵消對方產(chǎn)品價格優(yōu)勢；同步大力度切入高端產(chǎn)品，通過高端產(chǎn)品的利潤彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。
這個產(chǎn)品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件：一是有一個全面低成本的產(chǎn)品，單在營銷鏈中硬性降價打價格戰(zhàn)是得不償失，因為你降價的產(chǎn)品并不是全面低成本，所以你的利潤己流失了；二是有一個相當(dāng)賣點的產(chǎn)品（獨具一格的產(chǎn)品），能通過獨具一格產(chǎn)生溢值，而這個溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤彌補(bǔ)回來。當(dāng)這兩個因素都具備了，才可以實施這種策略。
在實施中，企業(yè)營銷力的重點要放在高端產(chǎn)品上，只有高端產(chǎn)品上量，才能完成組合產(chǎn)品的利潤。而高端產(chǎn)品銷量上揚(yáng)，企業(yè)獲得新的制高點，可封殺對手下一輪價格戰(zhàn)。
銷售總監(jiān)體會 第3篇
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1， 督促銷售人員的工作；
2， 銷售計劃的制定；
3， 定期的銷售總結(jié)；
4， 銷售團(tuán)隊的管理；
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發(fā)客戶的數(shù)量；
b,拜訪客戶的數(shù)量；
c,客戶的跟進(jìn)；
d, 銷售指標(biāo)的完成；
6, 銷售人員的計劃及總結(jié)；
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)。
8， 銷售策略的運(yùn)用；
9， 對于反對意見的處理；
10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù)等．
銷售總監(jiān)的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測。
2.組織與管理銷售團(tuán)隊，完成公司銷售目標(biāo)。
3.控制銷售預(yù)算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標(biāo)的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓(xùn)、激勵、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關(guān)部門。
6.參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場的發(fā)展。
7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。
8.協(xié)助上級做好市場危機(jī)公關(guān)處理。
9.協(xié)助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪．
第二.銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個基準(zhǔn)進(jìn)行實際的預(yù)估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個銷售人員日銷售業(yè)績應(yīng)該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷售計劃也是要根據(jù)實際情況而制定的。銷售計劃的依據(jù)其實就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)?，F(xiàn)在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進(jìn)行：
1． 分區(qū)域進(jìn)行
2． 銷售活動的制定
3． 大客戶的開發(fā)以及維護(hù)
4． 潛在客戶的開發(fā)工作
5． 應(yīng)收帳款的回收問題
6． 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結(jié)：
銷售總結(jié)工作是需要和銷售計劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。
定期的銷售總結(jié)同時也是銷售總監(jiān)與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會。能知道銷售團(tuán)隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進(jìn)行。
銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)項目的信息。我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
第五.銷售團(tuán)隊的管理：
銷售團(tuán)隊的管理可以說是一個學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊。
在所有銷售團(tuán)隊里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個很好的企業(yè)文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現(xiàn)在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團(tuán)隊的管理也是至關(guān)重要的。也是起決定性作用的。設(shè)想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎？
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標(biāo)，績效考核是一個比較直接的數(shù)據(jù)?？冃Э己吮泶笾碌膬?nèi)容包括：
1． 原本計劃的銷售指標(biāo)
2． 實際完成銷量
3． 開發(fā)新客戶數(shù)量
4． 現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量
5． 電話銷售拜訪數(shù)量
6． 周定單數(shù)量
7． 增長率
8． 新增開發(fā)客戶數(shù)量
9． 丟失客戶數(shù)量
10． 銷售人員的行為紀(jì)律
11． 工作計劃、匯報完成率
12． 需求資源客戶的回復(fù)工作情況
第七.上下級的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時，也可以反應(yīng)一下銷售人員所遇到的實際困難。
2、組織研究、擬定市場營銷、市場開發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；
3、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計劃；
4、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標(biāo)；
5、負(fù)責(zé)組織在編制范圍內(nèi)對所屬部門的營銷業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰和解聘；
6、組織編制并按時向總經(jīng)理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標(biāo)完成情況；
7、組織對營銷業(yè)務(wù)員業(yè)績檔案的建立，定期組織對營銷人員業(yè)績考核和專業(yè)培訓(xùn)；
8、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發(fā)展趨勢信息等；
9、負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統(tǒng)計工作及統(tǒng)計基礎(chǔ)核算工作的規(guī)范管理工作；
第八.銷售專員的培訓(xùn)：
銷售專員培訓(xùn)的主要作用在于：
1． 提升公司整體形象
2． 提升銷售人員的銷售水平
銷售總監(jiān)體會 第4篇
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作為銷售總監(jiān)，為了我使公司的各方面的工作順利進(jìn)行，必須做出工作計劃。下面小編給大家整理的營銷總監(jiān)工作計劃范文模板，但愿對你有借鑒作用!
營銷總監(jiān)工作計劃范文1一、綜述：作為任何一個以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學(xué)計劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設(shè)：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運(yùn)作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲備工作;
三、銷售部門的職能：
1、進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作;
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預(yù)測，為庫存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);
3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù);
4、匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議
5、把握重點客戶，控制產(chǎn)品的銷售動態(tài);
6、營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù);
9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動;
10、按照推廣計劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計、發(fā)放;
四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。
五、渠道管理：由原來的散貨向?qū)Ｙu升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶資料，優(yōu)化經(jīng)銷商的構(gòu)成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團(tuán)單位升級，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機(jī)會，就會有發(fā)現(xiàn)它的人，問題是我們要把機(jī)會準(zhǔn)備好。
六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷商、家具賣場、商場的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計、全國百強(qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣場招商信息、主動聯(lián)系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶。
七、關(guān)于傳播：報刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報一家在做，而且可以贈送的軟文也沒有做，浪費。另外，通過博客的推廣，有些家具類報社近期有一些文章見報，對品牌的建設(shè)有一定的推動。網(wǎng)絡(luò)上的傳播由于近段時間一直持續(xù)的做推廣，起到了較好的效果，__家具論壇有四個廣告位在宣傳，該論壇注冊人數(shù)二十多萬。其它網(wǎng)站也互換了三個廣告已經(jīng)，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數(shù)已達(dá)四萬多人，搜房網(wǎng)博客三萬多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網(wǎng)站的瀏覽量已達(dá)到了近兩萬人次，還有其它十來個在做推廣的平臺流量沒統(tǒng)計，總量當(dāng)在二十萬左右。當(dāng)然，客戶看了不一定就能轉(zhuǎn)化成購買，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒有其它的宣傳途徑，所以網(wǎng)絡(luò)宣傳還是要加大力度。
八、關(guān)于經(jīng)銷商：目前對經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店基本沒有策略上的支持，除了給特價外沒有其它的方法，經(jīng)銷商基本上處于獨自應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)，談不上什么忠誠。幫助經(jīng)銷商、專賣店制定銷售(促銷)計劃是廠家應(yīng)做的支持和扶助。這樣才能增加經(jīng)銷商和廠家之間的感情，以后一定要完善起來。各地的促銷策略和廣告方法主要有：商場外：當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)平臺、電視臺走字、短信群發(fā)、小區(qū)派發(fā)促銷資料、dm直郵、小區(qū)電梯廣告、電臺廣告、夾報等;商場內(nèi)：_展架、地貼、通道吊旗、玻璃貼、資料海報夾、商場燈箱噴繪、中庭吊幅等;還有店內(nèi)的吊旗、展架、海報、促銷標(biāo)簽、宣傳單頁等。淡季有淡季的銷售方案，旺季有旺季的促銷活動，不是所有的方案都要廠家出費用的，經(jīng)銷商想要的是一個可行的參考計劃，因為目前我們的經(jīng)銷商的文化水平普遍不高。雖然目前眾多的散戶并不適合這些，但僅有的幾家專賣店我們并沒有給予這方面的支持。做了，一方面是給經(jīng)銷商以信心，還有口碑(比如有別的想做我們品牌的經(jīng)銷商去我們現(xiàn)在的專賣店去考察，我們希望現(xiàn)有經(jīng)銷商怎么說呢?除了發(fā)貨收款，我們幾乎什么都沒做!)另一方面是為我們以后更大面積的開設(shè)專賣店總結(jié)促銷、推廣的經(jīng)驗。
九、企業(yè)文化：企業(yè)文化和銷售有關(guān)系嗎?關(guān)系太大了，因為銷售是窗口，直接面對客戶，要建立建全系統(tǒng)的企業(yè)文化，統(tǒng)一對外宣傳口徑，給客戶的感覺是：公司管理是規(guī)范的，是一個團(tuán)體，是積極發(fā)展中的企業(yè)，增加客戶信心。同時，企業(yè)文化對整個公司的每一個人都是有著重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企業(yè)文化才是根本，公司沒有給他們看到一個美好的未來、沒有好的愿景，也沒有娛樂設(shè)施和學(xué)習(xí)的場所。他們不快樂，肯定留不住人。把企業(yè)的企字上面的人拿掉還有什么?
十、關(guān)于生產(chǎn)：從來公司一年多的時間里，就存在的欠貨問題，到目前，銷售的總量沒增加，還發(fā)生了開完展會專賣店意向客戶無法跟蹤落實的窘迫狀況，因為我們做不出來，那么參加展會的目的是什么呢?現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制定了解決的方案，希望能有效。我要說的是oem，由于管理方面等原因，這一能有效提升生產(chǎn)力的辦法一直沒能好好的利用。建議請這方面的人才，建立一套完整的oem管理體制。宜家自己沒有一個廠，能做到世界第一，這方面可以學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，沒有實踐的理論是空洞的，沒有理論的實踐是盲目的，接下來的工作就是加大實踐力度。公司確定銷售期望(目標(biāo))、制定戰(zhàn)略方向，然后銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理要下市場調(diào)研，到各個區(qū)域市場跑客戶、走終端、看產(chǎn)品、查競品，了解行情，熟悉各個區(qū)域的差別，計劃能夠達(dá)到的目標(biāo)，制定可行的下一步運(yùn)作方案。
營銷總監(jiān)工作計劃范文21.每天必須看的報表(合同日報、回籠日報、在外貨款及各區(qū)域總監(jiān)、銷售公司工作匯報等)。
2.落實重大項目投標(biāo)方案。
3.了解并檢查重點合同執(zhí)行情況。
4.跟蹤并落實大額貨款清欠和資金回籠。
5.了解每個區(qū)域總監(jiān)工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的溝通。
6.接待到公司考察的客戶。
7.分析主要原材料價格情況及走勢。
8.審核銷售合同。
9.審核銷售相關(guān)費用。
10.對駐外銷售員工作進(jìn)行抽查及考紀(jì)。
11.總結(jié)自己一天的任務(wù)完成情況。
12.及時向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報銷售工作。
13.考慮明天應(yīng)該做的主要工作。
14.閱讀有用的報紙或相關(guān)信息資料。
銷售總監(jiān)每周要做的事
1.召開商務(wù)主管及部門經(jīng)理會議，檢查上周工作，落實本周工作重點。
2.召開項目專題分析會，落實重點項目開發(fā)進(jìn)度及方案。
3.參加公司每周的生產(chǎn)調(diào)度會。
4.主持召開重點合同評審會。
5.與下屬部門負(fù)責(zé)人和區(qū)域總監(jiān)交流一次工作。
6.與公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人交流一次工作心得。
7.與部分銷售公司負(fù)責(zé)人和銷售骨干交流一次。
8.向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報一次工作。
9.及時處理客戶投訴。
10.至少電話拜訪3個主要客戶。
11.整理自己的文件、電子郵件和書柜。
12.進(jìn)行一次自我總結(jié)。
13.制訂下一周的工作計劃。
14.看一本管理雜志或和自己從事的產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)技術(shù)雜志以及銷售管理的雜志。
銷售總監(jiān)每月要做的事
1.上報月度工作計劃書。
2.對相關(guān)人員進(jìn)行月度考核。
3.對重點項目、重點貨款、重點合同等進(jìn)行總結(jié)梳理，不足的提出改進(jìn)方案。
4.協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)召開月度銷售工作總結(jié)分析會并落實下月工作計劃。
5.為區(qū)域總監(jiān)、銷售公司召開技術(shù)交流會提供支持。
6.召集相關(guān)人員分析公司在外貨款,對貨款風(fēng)險進(jìn)行評估.
7.針對外部市場的意見、建議和投訴，分析不足，落實整改措施。
8.表揚(yáng)一名骨干。
9.月度工作總結(jié)。
10.與公司分管副總裁、總裁溝通和交流一次。
11.自我考核一次。
12.閱讀一本管理、銷售等書籍。
13.查閱一些和工作相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等技術(shù)資料。
14.總結(jié)或提練一個經(jīng)典的銷售案例用于交流或推廣。
15.向公司技術(shù)部門提供市場新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝信息。
16.至少赴區(qū)域市場調(diào)研工作一周。
銷售總監(jiān)每季度要做的事
1.檢查各項指標(biāo)考核情況。
2.檢查重點項目開發(fā)情況。
3.重點關(guān)注銷售新人的成長情況。
4.召開一次銷售人員座談會。
5.對項目開發(fā)進(jìn)行總結(jié)，形成階段性案例分析報告。
6.表揚(yáng)一批營銷能手。
7.向總裁匯報一次工作。
8.協(xié)助公司分管副總裁召集市場分析會。
9.對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場競爭情況進(jìn)行分析研究，并提供分析研究報告供公司決策。
銷售總監(jiān)每半年必須做的事
1.半年度工作總結(jié)。
2.為部分銷售員創(chuàng)造一次系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(如禮儀、談判、客戶拜訪等)。
3.對重點項目進(jìn)行半年度梳理，提出改進(jìn)方案。
4.制訂來年度項目儲備計劃。
5.對公司各種管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估。
6.對銷售工作進(jìn)行一次總結(jié)。
銷售總監(jiān)每年要做的事
1.年度報表。
2.年終總結(jié)。
3.對員工進(jìn)行年度評定。
4.召開一次年度總結(jié)大會。
5.檢查自己計劃完成情況(學(xué)習(xí)計劃、讀書計劃、交友計劃、家庭計劃、教育計劃等)
6.下年度的工作安排。
營銷總監(jiān)工作計劃范文3銷售總監(jiān)是公司上級領(lǐng)導(dǎo)與銷售人員和具體工作之間的紐帶，銷售總監(jiān)與銷售團(tuán)隊代表著公司的形象與品牌，對銷售人員而言，銷售總監(jiān)代表著管理、指令、紀(jì)律、執(zhí)行力以及提高收入、晉升職位的代言者。所以銷售總監(jiān)作為一名銷售負(fù)責(zé)人，就必須對公司、對客戶及銷售人員盡職盡責(zé)。
承上啟下的銷售工作，除了要忠實履行本崗位職責(zé)，更要有清醒的市場意識、經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問題的能力和強(qiáng)烈的使命感。
工作責(zé)任主要表現(xiàn)在：督促銷售人員的工作、制定銷售計劃、銷售團(tuán)隊的管理、定期的銷售總結(jié)、定期對銷售人員的績效考核的評定、上下級的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協(xié)助技術(shù)部工作等等…
其實我個人認(rèn)為，每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時候，就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，如果某個別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會對其進(jìn)行相應(yīng)的督導(dǎo)，我們相互學(xué)習(xí)，幫助完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
作為銷售負(fù)責(zé)人，需要做的工作很多：
1.分析市場狀況，正確作出市場銷售預(yù)測報批;
2.擬訂年度銷售計劃，分解目標(biāo)，報批并督導(dǎo)實施;
3.根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備;
4.匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議;
5.洞察、預(yù)測危機(jī)，及時提出改善意見報批;
6.關(guān)注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決;
7.根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過程控制，降低銷售費用;
8.參與重大銷售談判和簽定合同;
9.組織建立、健全客戶檔案;
10.向直接下級授權(quán)，并布置工作;
11.定期向直接上級述職;
12.定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定;
13.負(fù)責(zé)參與制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實行;
負(fù)責(zé)督促銷售人員的工作：
1.銷售部工作目標(biāo)的完成;
2.銷售指標(biāo)制定和分解的合理性;
3.工作流程的正確執(zhí)行;
4.開發(fā)客戶的數(shù)量;
5.拜訪客戶的數(shù)量;
6.客戶的跟進(jìn)程度;
7.獨立的銷售渠道;
8.銷售策略的運(yùn)用;
9.銷售指標(biāo)的完成;
10.確保貨款及時回籠;
11.預(yù)算開支的合理支配;
12.良好的市場拓展能力
13.紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌;
14.銷售人員的計劃及總結(jié);
15.市場調(diào)查與新市場機(jī)會的發(fā)現(xiàn);
16.成熟項目的營銷組織、協(xié)調(diào)和銷售績效管理;
進(jìn)行銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，已及公司產(chǎn)品種類，細(xì)細(xì)劃分。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個銷售人員月.半年.一年銷售業(yè)績是多少，從而很完美的完成公司下達(dá)的季銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。有句話說的好，沒有理想就永遠(yuǎn)不可能達(dá)成?？梢?，銷售計劃的重要性。當(dāng)然銷售計劃也是要根據(jù)實際情況而制定的。
定期的銷售總結(jié)：
其實，銷售總結(jié)工作是需要和銷售計劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。
定期的銷售總結(jié)同時也是我與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會。我能知道銷售團(tuán)隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進(jìn)行。
銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)產(chǎn)品的信息，知道競爭對手的一些動向。要知道，我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
銷售團(tuán)隊的管理：
銷售團(tuán)隊的管理可以說是一個學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊。
在所有銷售團(tuán)隊里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間。我想，每一個隊員都會喜歡自己的工作，喜歡我們的環(huán)境的。
公司為大家創(chuàng)造了很好的企業(yè)文化，同時也給大家提供和搭建了很好的銷售平臺，所以，銷售人員應(yīng)該感覺到滿足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷售人員學(xué)到相應(yīng)的東西。
績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標(biāo)，績效考核是一個比較直接的數(shù)據(jù)。
1.原本計劃的銷售指標(biāo)
2.實際完成銷量
3.現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量
4.月合同量
5.銷售人員的行為紀(jì)律
6.工作計劃、匯報完成率
7.需求資源客戶的回復(fù)工作情況
上下級的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時，也可以反應(yīng)基層人員所遇到的實際困難。[蓮~山課件]
銷售人員的培訓(xùn)：
1.提升公司整體形象
2.提升銷售人員的銷售水平
3.順利構(gòu)成合同達(dá)成
以上說的這些都是我覺得銷售計劃中比較重要的。所以我簡單的列舉出來了。其實作為銷售負(fù)責(zé)還有很多的事情要做。比如：配合財務(wù)部門帳款的收取，銷售人員的定位問題，市場評估等等，在這里我也不一一說明了，但是這些事情都是為了整個銷售部門能很好很快的完成銷售任務(wù)。
銷售部門就是沖鋒陷陣的士兵，公司的戰(zhàn)略目的很明確，既然要設(shè)立一個銷售部，我就要讓銷售部活起來，讓我們的業(yè)績明顯的體現(xiàn)出來。為積極配合公司創(chuàng)造更好、更高的目標(biāo)努力前進(jìn)!
營銷總監(jiān)工作計劃范文4一、綜述：作為任何一個以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學(xué)計劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設(shè)：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運(yùn)作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲備工作;
三、銷售部門的職能：
1、進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作;
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預(yù)測，為庫存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);
3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù); 4、匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議5、把握重點客戶，控制產(chǎn)品的銷售動態(tài); 6、營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù);
9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動;
10、按照推廣計劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計、發(fā)放;
四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢。這個優(yōu)勢將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。
五、渠道管理：由原來的散貨向?qū)Ｙu升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶資料，優(yōu)化經(jīng)銷商的構(gòu)成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團(tuán)單位升級，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機(jī)會，就會有發(fā)現(xiàn)它的人，問題是我們要把機(jī)會準(zhǔn)備好。
六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷商、家具賣場、商場的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計、全國百強(qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣場招商信息、主動聯(lián)系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶。
銷售總監(jiān)體會 第5篇
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a．銷售日報表的建立
大多數(shù)企業(yè)的銷售日報表形式如下：
這種銷售日報實際上反映了企業(yè)唯銷量導(dǎo)向的經(jīng)營思路，銷售經(jīng)理大多數(shù)只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計銷量、累計完成率），你追我趕，于是就會出現(xiàn)：
每月前10天沒有人關(guān)心銷售日報表（還有20多天，不急）——月初全體工作壓力松懈；
銷售日報永遠(yuǎn)只反映當(dāng)月的累計銷量，無法反映當(dāng)日銷量，只要銷量達(dá)成率跟得上進(jìn)度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關(guān)心——整體達(dá)成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機(jī)。
大家都把眼睛盯在銷量達(dá)成率上，沒有人去關(guān)注各品項的出貨量，長此以往，大家都會淡忘全品項銷售的概念， 新品無人推廣——整個公司的產(chǎn)品線失衡，銷量集中在一兩個老品項上，隨著該產(chǎn)品衰退期的到來（產(chǎn)品形象老化、價格透底，通路利潤低，通路合作意愿減弱。同時再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會出現(xiàn)危機(jī)。
完備科學(xué)的銷售日報要起到以下作用：
1、銷量進(jìn)度掌握：反映各區(qū)域累計銷量和達(dá)成率；
2、銷量實時監(jiān)控：反映各區(qū)域的當(dāng)天日銷量；
3、品項控制：隨時反映各品項每天的當(dāng)日出貨量、 月累計出貨量。
4、品項占比分析：隨時反映各區(qū)域累計銷量中各品項占的比重。
通過對以上關(guān)鍵數(shù)據(jù)展示?？梢詭椭髤^(qū)經(jīng)理隨時監(jiān)控每一天的銷售進(jìn)度，每天各品項的出貨情況以及目前各區(qū)域以至整個大區(qū)的品項占比是否正常，及時發(fā)現(xiàn)銷售異常勢頭，跟進(jìn)弱勢區(qū)域、弱勢品項。
作用：使大區(qū)經(jīng)理及時掌握每天各區(qū)域及整個大區(qū)的當(dāng)日分品項/合計銷售狀況。
實際操作意義示例：
(1) 跟進(jìn)弱勢區(qū)域
如：a區(qū)達(dá)成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？?。╝區(qū)當(dāng)日出貨15件）
(2) 跟進(jìn)弱勢品項
如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有b出貨，區(qū)域a、c的品項3今天為什么無銷量？
(3) 實時掌握銷量
如：雖然這個月整體達(dá)成率超前 ，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？
作用：使大區(qū)經(jīng)理掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個大區(qū)）累計銷量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個大區(qū)）分品項的累計銷量及品項占比
實際操作意義示例：
(1) 跟進(jìn)弱勢區(qū)域如：
區(qū)域a、c達(dá)成率低于整體水平也低于時間進(jìn)度，整個公司達(dá)成率不容樂觀，需采取應(yīng)對措施?。? 月10日整體達(dá)成40%，a區(qū)達(dá)成30%，c區(qū)達(dá)成25%）
(2) 跟進(jìn)弱勢品項如：
區(qū)域b止今日達(dá)成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日b區(qū)達(dá)成66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區(qū)域品項2占比太低）
(3) 品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進(jìn)品項3的銷量、促成各區(qū)在品項3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷量增長的機(jī)會點?。ㄆ讽?僅占總銷量的21.3%）
表三 分公司的銷售日/周報表
示例：
銷售分公司獨立掌握人、財、物權(quán)力，管理得當(dāng)就是有力的銷售工具，管理不當(dāng)就是最可怕的銷售危機(jī)。對銷售分公司的監(jiān)控不僅要做到隨時了解銷售數(shù)字、達(dá)成率、品項占比，而且要隨時了解該公司的庫存、客戶欠分公司的欠款以及分公司向總公司的繳款狀況，對分公司庫存品項不全或品期、分公司濫用賒銷權(quán)造成客戶欠分公司欠款超過公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，以及分公司不及時向總公司繳款等異常現(xiàn)象，力爭做到當(dāng)日發(fā)現(xiàn)、當(dāng)日跟進(jìn)，及早處理，避免出現(xiàn)問題成堆、惡果已然釀成的局面。
當(dāng)日銷售：3萬元；當(dāng)日回款：1.8萬元；當(dāng)日客戶欠款：1.2萬元；當(dāng)日回款率：60% (每日填)；
月累計銷售：40萬元；月累計回款：37萬元；月累計回款率；92.5%(每周一填)；
客戶月累計欠分公司應(yīng)收款：3萬；月累計分公司從總公司提貨金額：50萬（每周一填）；
月累計向總公司繳款：38萬；分公司月累計欠總公司貨款：12萬元（每周一填）。
實際操作意義示例：
該分公司至目前品項出貨占比不正常；品項3占比太小.
目前該分公司總庫存數(shù)字1250件，對比其在7月10日前 一周的銷量1050件，庫存數(shù)太?。ü疽蟀踩珟齑鏋橹茕N量的2倍），要督促分公司屯貨。
品項2的庫存只有200件，遠(yuǎn)低于上周銷量，要督促分公司盡快補(bǔ)貨。
品項2有15件即期品還有60天過期，需撥促銷費用消化。
該公司一直以來客戶回款率較高（92.5%），但7月10日當(dāng)天回款率只有60%，出了什么問題？需及時和分公司經(jīng)理溝通了解情況！
該分公司目前客戶欠款只有3萬，但分公司欠總部的款高達(dá)12萬！出了什么問題？要馬上追查！
b．帳款日/周報表
欠款數(shù)目越大，時間越長，追討的可能性越小，控制應(yīng)收帳款的通用原則是對賒銷客戶設(shè)定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發(fā)貨之前，審核該客戶的累計欠款是否超期超限，對超期超限的客戶停止發(fā)貨?！N售總監(jiān)可以對特殊客戶（如：重點商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途），特批放行 ，每天/周銷售結(jié)算人員將當(dāng)日/周發(fā)生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日報表/周報表抄送總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)。
實際操作意義示例：
——業(yè)務(wù)員和銷售主管的心理壓力：我的轄區(qū)客戶出現(xiàn)異常欠款當(dāng)天領(lǐng)導(dǎo)就知道了，從那天起領(lǐng)導(dǎo)肯定一天一個電話，逼問我這筆貨款的追收情況。
——銷售總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理的心理壓力：我的轄區(qū)客戶出現(xiàn)異常欠款，雖然我有權(quán)特批放行繼續(xù)發(fā)貨，但這些數(shù)據(jù)總經(jīng)理天天都能看到，我的部門異常帳款多，即使對這些客戶及時停貨，老板也會認(rèn)為我管理不力，我特批放行的帳款更要確保能早日收回，否則老板又會給我?guī)蠟E用簽字權(quán)的“帽子”。
——異常欠款當(dāng)日曝光，當(dāng)日檢點，當(dāng)日追究，從上至下形成對應(yīng)收帳款追討的巨大壓力。層層壓力之下，就會層層加起小心，層層負(fù)起責(zé)任，漏洞就會減少，效率就會提高。 二、銷售數(shù)字的月度分析
大多數(shù)企業(yè)銷售月會上對銷量的檢點停留在只追究各區(qū)域銷量達(dá)成率的層次上，實際上僅靠銷量很難客觀評價一個區(qū)域的銷售貢獻(xiàn)（各地市場規(guī)模不同，市場基礎(chǔ)不同，存在很多影響銷量的“先天”因素），達(dá)成率也不能公平反映銷售人員的工作質(zhì)量（沒有一個總監(jiān)能熟知各區(qū)市場狀況，訂出絕對公平的銷量任務(wù)）。
對于一個大區(qū)經(jīng)理而言，簡單地根據(jù)銷量和達(dá)成率考核各區(qū)工作沒有意義，重要的在于你能引入公平的評估模式，讓各區(qū)域的主管和經(jīng)理感受到壓力而且心服口服。
完備科學(xué)的月銷售分析要達(dá)到以下目的：
1、析整個大區(qū)的當(dāng)月銷量、同期增長率、較上月成長率；
2、導(dǎo)各分區(qū)經(jīng)理關(guān)注自己的出貨品項占比是否健康；
3、引導(dǎo)各區(qū)特別關(guān)注當(dāng)月公司重點產(chǎn)品的銷量；
4、排除市場容量不同、市場基礎(chǔ)不同、任務(wù)量不合理等因素的干擾，客觀公平地評估各區(qū)的銷量貢獻(xiàn)。
作用： 清晰反映整個大區(qū)今年的各區(qū)銷售走勢、今年銷量與去年的成長對比；
對相較去年同期銷量有大幅成長或衰退的銷售數(shù)字形成鮮明的展示，
引導(dǎo)各區(qū)銷售經(jīng)理對異常銷售數(shù)字，做出備注和差異說明。
背景說明：a為暑季產(chǎn)品，元月份應(yīng)著力鋪貨啟動市場迎接旺季；
bcd為該公司主要產(chǎn)品，其中c為拳頭產(chǎn)品；
e為年間禮盒產(chǎn)品，2000年元月過春節(jié)，如果元月e品項推廣及時應(yīng)該會有好的銷量；
f為新品上市；
北京辦事處六月份剛轉(zhuǎn)為分公司增設(shè)車輛、庫房和業(yè)代。
用法：如上表所示，每個月的月會前，內(nèi)勤對各區(qū)域當(dāng)月出貨品項占比進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，大區(qū)經(jīng)理審閱并填寫意見，對其新品推廣、全品銷售、產(chǎn)品換季的及時準(zhǔn)備、時令產(chǎn)品銷售等各種品項占比要點進(jìn)行點評。月會時宣讀此表并發(fā)給各區(qū)域傳閱。
實際操作意義示例：
(1) 各區(qū)主管都可以從這張表中大區(qū)經(jīng)理的評語中學(xué)到營銷思想
如：
要關(guān)注全品項銷量，尤其是公司主打品項（元月份北京辦b、d品項占比太小）；
產(chǎn)品旺季到來前要及早鋪貨，為換季做準(zhǔn)備（元月北京辦a品項未啟動被經(jīng)理批評）；
提高銷售敏感度（元月份過春節(jié)，北京辦沒有啟動時令產(chǎn)品—品項e，因此挨批）；
新品銷量要特別關(guān)注（北京辦新品f推廣成功，連續(xù)兩個月受表揚(yáng)）。
(2) 各區(qū)主管知道：這張品項分析表，各區(qū)一張，經(jīng)理逐月填寫對各區(qū)域的品項占比評語，大會宣讀，更可怕的是到年底累計12 個月，此表會成為評判區(qū)域經(jīng)理工作質(zhì)量的一大依據(jù)，要想每月不挨批、不在月會上當(dāng)眾出丑、年底考核打分高一點就得月月、天天、時時關(guān)心自己的品項占比健康狀況。
背景：a……m12個區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，a元月份由辦事處改為營業(yè)所增加人力運(yùn)力，市場規(guī)模排序依次為abcd……m，a……f為地級市場，g……m為縣級市場。
用法：每月月會由內(nèi)勤做出數(shù)據(jù)，銷售大區(qū)經(jīng)理填寫改進(jìn)意見和評語，大會宣讀，各區(qū)傳閱。
實際操作意義示例：
(1) 大區(qū)經(jīng)理對某個銷量完成不好但又老找借口的區(qū)域經(jīng)理的斥責(zé)：
銷量小你可以推托說自己的市場窮、人口少，達(dá)成率低可以說總監(jiān)下的任務(wù)量太高，但你的區(qū)域占整個大區(qū)的銷量比重是在逐月增加還是逐月減少應(yīng)該是最能反映你和其他經(jīng)理相比是在進(jìn)步還是在退步的！這個指標(biāo)應(yīng)該說的上“客觀公正、無可抵賴”了吧！
(2) 落后區(qū)域的心理壓力：
市場規(guī)模大的區(qū)域，銷量占比千萬別落到小區(qū)域后面，太丟人了！
(3) 各區(qū)經(jīng)理的心理壓力：
每個月分析各區(qū)占大區(qū)的比重，領(lǐng)導(dǎo)批示書面意見，登記在冊，月會宣讀全體傳閱，12個月下來我占大區(qū)的比重是在上升還是下降也一目了然（直接影響我的年底晉升）。唉！老板的這一招可真狠”，逼的你只能全力往前沖，各區(qū)互相競爭！不敢稍有松懈！
背景：a……m12個區(qū)域，a元月份由辦事處改為營業(yè)所，市場規(guī)模排序依次為abcd……m，a………f為地級市場，g……m為縣級市場。
用法：
(1) 2月份公司要重點推廣品項3，不妨把品項3的各區(qū)銷量、各區(qū)品項3達(dá)成率、各區(qū)品項3銷量占大區(qū)品項3銷量的比重單獨拿出來討論，引導(dǎo)各區(qū)經(jīng)理對品項3的銷售特別關(guān)注。
(2) 這張表具體用法及表格內(nèi)容與區(qū)域銷售分析表一致。
實際操作意義示例：
銷售總監(jiān)體會 第6篇
閱讀提示：本篇共計2507個字，預(yù)計看完需要7分鐘，共有160位用戶關(guān)注，47人點贊！
6月21日，證監(jiān)會的《證券投資基金銷售管理辦法(修訂稿)》（下稱《管理辦法》），明確了基金銷售結(jié)算資金的法律性質(zhì)，對基金銷售機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入資格條件進(jìn)行了調(diào)整，增加了基金銷售“增值服務(wù)費”內(nèi)容，并允許符合條件的外資銀行也可以銷售基金?！豆芾磙k法》將于10月1日起生效。
“長期以來，國內(nèi)的基金銷售由銀行壟斷。非銀行體系和外資銀行加入后，‘鯰魚效應(yīng)’將帶動整個行業(yè)更加關(guān)注投資人的真實利益和訴求、帶動基金產(chǎn)品的創(chuàng)新，提升投資人的整體滿意度。”好買基金總經(jīng)理楊文斌說。
他還認(rèn)為，新的法規(guī)對于改變基金業(yè)目前“重首發(fā)、輕持續(xù)”、“邊申購、邊贖回”等各種痼疾，推動基金公司實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰等，都具有現(xiàn)實意義。
開閘外資行
證監(jiān)會此次公布的《管理辦法》還明確規(guī)定，申請基金銷售機(jī)構(gòu)的商業(yè)銀行包括在華外資銀行，允許符合條件的在華外資法人銀行在符合有關(guān)審慎監(jiān)管要求的情況下，與國內(nèi)銀行在互助基金分銷上享受同等權(quán)利。
一直以來，中資銀行在基金銷售渠道之中非常強(qiáng)勢。就基金托管而言，國有銀行占據(jù)絕對份額，工、農(nóng)、中、建、交五大中資銀行托管的基金超過86%，招行、浦發(fā)等股份制銀行分食剩余份額。 目前國內(nèi)基金銷售渠道上，中資銀行占比超過70%。
代銷基金是外資銀行最為渴望的業(yè)務(wù)之一。然而，相比而言，國內(nèi)網(wǎng)點最多的外資銀行匯豐，也只有100多個網(wǎng)點，不及工商銀行1%。
對于網(wǎng)點稀少、人工成本昂貴的外資銀行來說，以財富管理業(yè)務(wù)切入中高端人群一直是其在境內(nèi)發(fā)展的主要策略之一。然而，缺乏代銷國內(nèi)基金這一環(huán)節(jié)，外資銀行的財富管理一直面臨結(jié)構(gòu)性短板，如今這一格局終于有了改變。
在《財經(jīng)國家周刊》記者采訪中，幾家主要在華的外資行如花旗、匯豐、星展等對于未來開展代銷公募基金的業(yè)務(wù)，都表達(dá)了勢在必行的態(tài)度。
匯豐中國個人金融理財業(yè)務(wù)總監(jiān)邱怡靜認(rèn)為，代銷本地基金將對外資銀行現(xiàn)有的財富管理產(chǎn)品線提供有益的補(bǔ)充。
渣打銀行（中國）有限公司財富管理部總經(jīng)理梁大偉在接受記者采訪時也表示：“代銷國內(nèi)基金有利于我們的客戶在進(jìn)行理財時多一些選擇?！?/p>
可以看出，雖然即使代銷國內(nèi)基金業(yè)務(wù)開閘，短期內(nèi)也不會給基金銷售格局產(chǎn)生大的影響，但這將是對在華外資銀行財富管理池項目的補(bǔ)充。
東亞銀行（中國）財富管理部總經(jīng)理陳柏軒認(rèn)為：“如果說國內(nèi)大銀行是一個超市，在這個平臺上有網(wǎng)點便利的優(yōu)勢。那么外資行就要打造精品店，要加大研究和咨詢服務(wù)，加大全球資產(chǎn)配置力度，根據(jù)客戶風(fēng)險收益偏好、經(jīng)濟(jì)周期中不同產(chǎn)品的特點，提供財富管理的服務(wù)。”
準(zhǔn)入門檻降低
數(shù)據(jù)顯示，中國的公募基金總數(shù)已突破800只大關(guān)。截至2010年底，公募基金管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2.41萬億元，與基金業(yè)剛起步時相比，資產(chǎn)規(guī)模增長達(dá)到了28倍。
然而，由于去年以來市場不起色，在公募基金份額和規(guī)模雙降的困境下，各家基金公司為爭奪有限的資金，仍在不斷地申報和發(fā)售新產(chǎn)品。僅今年以來就有107只新基金成立，合計募資1480.94億元，作為主力渠道的銀行也應(yīng)接不暇。
為了爭取銀行渠道的支持，基金公司只能加大對銀行的激勵力度，尾隨傭金居高不下?；鹉陥箫@示，2010年全年，基金業(yè)支付的客戶維護(hù)費一共為46.03億元，占全年管理費的15.92%。
在境外，第三方銷售機(jī)構(gòu)是基金的第一大銷售渠道。比如，美國第三方銷售的比重占到70%，英國在55%以上。然而在中國，目前銀行銷售渠道仍占據(jù)無可撼動的地位，銷售渠道占比超過60.84%，且比例呈逐年上升趨勢。另外，直銷和券商渠道占比分別為30.48%和8.69%；第三方銷售的份額幾乎微乎其微。
此前的《證券投資基金銷售管理辦法》自2004年7月1日實施以來，由于準(zhǔn)入門檻過高，參與機(jī)構(gòu)較少，天相投顧成為了唯一獲得基金第三方銷售牌照、開展相關(guān)基金銷售業(yè)務(wù)的投資咨詢機(jī)構(gòu)。但是，由于諸多因素，7年以來因沒有找到合理的盈利模式，天相投顧每年在基金銷售業(yè)務(wù)上仍要虧損1000多萬元。
此次新的《管理辦法》放寬了基金銷售機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入資格條件。一是將組織形式放寬為有限責(zé)任公司或合伙企業(yè)等形式；二是將出資人放寬至具有基金、證券或其他金融相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷的專業(yè)個人出資人；三是將具有基金從業(yè)資格人員最低數(shù)量從30人放寬至10人。同時，《管理辦法》將允許金融證券專業(yè)人士參與設(shè)立第三方基金銷售機(jī)構(gòu)。
“法規(guī)的一小步，基金業(yè)的一大步?！焙觅I基金總經(jīng)理楊文斌說。
“我們不排斥任何第三方機(jī)構(gòu)，這對渠道多元化有積極作用?！睎|吳基金總經(jīng)理徐建平指出，第三方基金銷售機(jī)構(gòu)的發(fā)展是逐步的，短期內(nèi)也難以改變現(xiàn)有格局。
一位公募基金公司市場部總監(jiān)也表示了擔(dān)憂：“第三方?jīng)]有銀行券商的網(wǎng)點優(yōu)勢，能否成功還是個問題，再加上如果‘換湯不換藥’、不能帶來費率的大幅度下降和服務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)定、深入提高，那么第三方銷售模式也不能實現(xiàn)徹底的變革?！?/p>
盈利模式待考
根據(jù)《財經(jīng)國家周刊》記者的初步統(tǒng)計，目前有十多家第三方機(jī)構(gòu)正在準(zhǔn)備相關(guān)事項。
德圣基金研究中心總經(jīng)理、首席分析師江賽春表示，第三方銷售機(jī)構(gòu)基金銷售需要多長時間實現(xiàn)盈利，能否形成持續(xù)盈利成長的商業(yè)模式，目前行業(yè)內(nèi)沒有人能給出準(zhǔn)確的判斷。
“考慮到當(dāng)前的競爭態(tài)勢，基金銷售實際上是個微利行業(yè)。第三方渠道銷售最大的問題在于，由于較為弱小，其尾隨傭金不可能超過銀行，而發(fā)展龐大的中小客戶群成本又太高，客戶維護(hù)需要付出大量的精力。”江賽春說。
一位業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，“基金銷售是一個走量的過程，公募基金體量大，單筆投資的毛利很低。如果以每年1%的傭金計，對于平地起步的第三方銷售公司來說，一年至少要做到20億至30億元以上規(guī)模的量，兩三千萬元的收入才能達(dá)到盈虧臨界點，恐怕就要經(jīng)歷3年~5年的投入期?！?/p>
銀河證券研究中心高級研究員王群航看來，“如果銀行降低基金尾隨傭金，則將會極大地削弱第三方機(jī)構(gòu)的盈利空間，這個打擊是致命的?！?/p>
值得注意的是，《管理辦法》同時為基金銷售機(jī)構(gòu)的未來發(fā)展預(yù)留了空間：允許基金銷售增加“增值服務(wù)費”內(nèi)容，即鼓勵提供專業(yè)服務(wù)并收取與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的費用；允許有資格的機(jī)構(gòu)進(jìn)行其他金融理財產(chǎn)品的銷售；并為fof(專門投資于其他證券投資基金的基金)的管理也做了鋪墊。
《管理辦法》之后，中國證監(jiān)會于6月23日又了《開放式基金業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交換協(xié)議(試行)》。業(yè)內(nèi)專家稱，這是為第三方基金銷售機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有基金銷售機(jī)構(gòu)搭建平臺，有助于基金銷售工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，降低銷售機(jī)構(gòu)運(yùn)營成本，提高效率。
銷售總監(jiān)體會 第7篇
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“我聽說你們以前設(shè)立過大區(qū)總監(jiān)，怎么分了事業(yè)部以后，沒有這個職位了？”
“哦，是這樣的，這個職位以前很尷尬，家電的競爭很激烈，如果給實權(quán)呢？就增加了組織的層次，對市場的反應(yīng)必然比較慢，從而比較被動。如果不給實權(quán)呢？下面的分公司、辦事處，經(jīng)常不服大區(qū)總監(jiān)，大區(qū)總監(jiān)也拿他們沒辦法，所以我們現(xiàn)在暫時不設(shè)?！?/p>
于是我接著問：
“是不是有了這個職位以后，會有很多企業(yè)政治之類的事情？”
“這個事情，每個企業(yè)都有了，關(guān)鍵是看目的對不對，有了這個職位以后，確實組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜一些，這樣的問題多一些，所以我們現(xiàn)在比較謹(jǐn)慎?！?/p>
這個副總，說出了很多企業(yè)設(shè)立這個職位的尷尬。如果不設(shè)，由銷售部管全國二十、三十多個分公司或辦事處的業(yè)務(wù)，確實有點“按下葫蘆，起來瓢”的感覺，設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，協(xié)助管理又有問題。到底大區(qū)總監(jiān)要做什么工作呢？西方的管理理論沒有詳細(xì)說明，國內(nèi)的企業(yè)還在實踐中總結(jié)，于是這個職位經(jīng)常處于矛盾中，很尷尬。 大區(qū)總監(jiān)是市場巡查員
上面對話中說的所謂實權(quán)，一般來說都是銷售政策的決定權(quán)，也就是價格、返利等相關(guān)權(quán)力。在很多公司中，銷售部比市場部牛，地位要高于市場部。人力資源、行政、物流等管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，也圍繞銷售部的風(fēng)向調(diào)整自己的職能。一句話，銷售部是龍頭，其他職能（財務(wù)除外）是龍身。設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，允許他對價格和政策進(jìn)行調(diào)整，銷售部的權(quán)力就被架空。于是銷售變成了以大區(qū)總監(jiān)為中心，而不是以銷售部為中心，形成多個龍頭，整個公司的管理體系也將成為幾個中心，全國“一盤棋”的局面將被打破，綜合管理的難度將成倍提高。這時公司的運(yùn)做將非常危險，除非有很強(qiáng)的綜合管理能力，一致認(rèn)同的企業(yè)文化，否則他們會“占山為王”，大區(qū)之間的價格管理、竄貨管理、客戶管理將出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難。
所以與其按銷售職能設(shè)大區(qū)總監(jiān)，還不如按市場職能來定位大區(qū)總監(jiān)。
銷售仍然作為一條線，直達(dá)分公司或辦事處，這樣銷售效率才不會損失，公司的經(jīng)營才穩(wěn)定而連貫。但如果大區(qū)作為市場部的下派機(jī)構(gòu)，總監(jiān)將純粹是個受氣包，不會有人當(dāng)。提升大區(qū)總監(jiān)的位置，成為總經(jīng)理在市場上的代表，就比較恰當(dāng)。形象地來說，總經(jīng)理拔個根毛，吹了一下，說聲變，變成了大區(qū)總監(jiān)。大區(qū)總監(jiān)的主要職能是市場工作，他要考慮整個區(qū)域的長期的發(fā)展，而不主要是短期銷量。他的日常工作是在大區(qū)巡查零售店的布置、產(chǎn)品上柜情況、分公司內(nèi)部管理、經(jīng)銷商情況等，并對這些問題進(jìn)行綜合管理。
一般來說分公司考慮短期銷量的比較多，雖然他們知道長期市場工作很重要，但還是放在次要的位置上。只靠總部市場部，距離太遠(yuǎn)，對當(dāng)?shù)厥袌鲆膊皇呛芰私?，指?dǎo)很難到位。而大區(qū)總監(jiān)就可以名正言順地，督促分公司做市場工作，在大區(qū)內(nèi)做市場經(jīng)驗的交流，向總公司要資源，發(fā)起針對大區(qū)的促銷活動。所以從分公司的角度來看，大區(qū)總監(jiān)的存在也是有價值的。
一句話，大區(qū)總監(jiān)代表總經(jīng)理在區(qū)域內(nèi)做市場工作，是市場職能的延伸，而不是代表銷售部實現(xiàn)業(yè)務(wù)職能。 大區(qū)總監(jiān)是銷售監(jiān)督員
在很多公司，銷售部都是公司最牛的部門，說一不二，分公司總經(jīng)理回來的第一件事是找總經(jīng)理匯報工作，中午一定是宴請銷售部的頭頭。幾十個分公司，整體來看，公司的任務(wù)是靠他們完成的，整體來看很重要，但分開來看，每個分公司占公司的份額比較小，所以每一個都不重要。面對銷售部，每個分公司的談判籌碼都比較少，政策正確要服從，政策有問題也要服從。他們能把銷售部怎么樣？他們敢提出自己對銷售政策的不滿嗎？很難！事先他們要想清楚：
“這次我提出來了，或許銷售政策能改變一點，更符合實際一點，但對我有多大的好處？下次，銷售部的政策稍微傾斜一下，整我和玩兒似的，出于安全考慮，還是不提也罷?！?/p>
于是大家都不說，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受傷害的是客戶，又不是我。而同時銷售部嘴上說：
“我們綜合考慮了全國的整體市場情況，制定出統(tǒng)一的政策來，沒有偏沒有向，大家都是公平的，我們相信這個政策是符合實際的，有很強(qiáng)的可操作性，希望分公司認(rèn)真貫徹，堅決執(zhí)行?！?胡扯，在這個強(qiáng)調(diào)差異化營銷的時代，統(tǒng)一的政策是找死，差異化的政策才是最公平的。而以上的話，就是很多企業(yè)銷售部的現(xiàn)狀。
簡單點說，銷售管理部的權(quán)力沒有得到制約，而沒有制約的權(quán)力是危險的。分公司制約不了銷售部是正常的，因為談判地位的差異。市場部制約不了銷售部也是正常的，因為沒有實權(quán)，整天都玩虛的，怎么制約實的？呵呵。而總經(jīng)理又不好制約。人家銷售部工作多辛苦呀，整天忙得和孫子似的，一周工作七天，一天工作12個小時，都在為公司著想，你還制約他？支持還來不及呢。
大區(qū)總監(jiān)就是銷售部的天然制約者。大區(qū)總監(jiān)管理的大區(qū)內(nèi)部，華東、華北、華南、西南或華中，區(qū)域內(nèi)市場情況比較類似的，地區(qū)文化也比較類似。大區(qū)總監(jiān)可以綜合大區(qū)的市場情況，提出針對大區(qū)的促銷計劃和市場開拓計劃，加強(qiáng)分公司和總部市場部的談判籌碼。你不給分公司面子，總得給大區(qū)總監(jiān)面子吧？人家可是代表總經(jīng)理行使市場職能。在銷售政策方面，更可以對大區(qū)內(nèi)的銷售政策有建議權(quán)，畢竟大區(qū)總監(jiān)和銷售部經(jīng)理級別相同，直接和總經(jīng)理匯報，他更了解大區(qū)內(nèi)部的具體情況，給出的建議往往會得到銷售部的重視。他甚至可以綜合大區(qū)內(nèi)分公司的意見，進(jìn)而形成整個大區(qū)的想法，協(xié)助銷售管理部制定出適合本大區(qū)的、個性化政策來。時間長了，大家形成默契了，銷售部在制策出臺前，也往往會找大區(qū)總監(jiān)協(xié)商，看是不是符合市場的實際情況，經(jīng)過這樣的重視和協(xié)商，銷售部的權(quán)力得到了良性的制約，在互相約束下，業(yè)務(wù)得到健康發(fā)展。
一句話，大區(qū)總監(jiān)代表分公司對銷售部監(jiān)督，對銷售政策行使建議權(quán)。 大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人
分公司的實際工作中，往往遇到很多實際的問題，比如說要切換一個客戶。如果要銷售代表做，以后他在當(dāng)?shù)鼐捅容^難開展業(yè)務(wù)，其他客戶就可能給他個標(biāo)簽---“客戶殺手”，他在當(dāng)?shù)貨]法混了。如果讓分公司經(jīng)理做，也會影響到今后業(yè)務(wù)的開展，畢竟他要經(jīng)常和客戶打交道。如果讓總部的銷售部做，一方面客戶不大相信，離得比較遠(yuǎn)；另一方面會影響公司的整體形象和客戶對公司的信任，在客戶眼里他們代表公司形象。這時大區(qū)總監(jiān)就是最適當(dāng)?shù)娜诉x，他要充當(dāng)壞人角色，承擔(dān)客戶的罵聲，讓分公司做好人，讓銷售部做好人。
總部的某些策略，比如說渠道規(guī)劃策略，很重要，但可能對目前的業(yè)務(wù)工作幫助不大。誰來推行呢？銷售部和市場部平常的工作就很多，這個任務(wù)給他們，加大工作量不說，還讓他們覺得沒有意義，他們會想：“這對我目前的工作有什么用呢？盡玩虛的，不如我給個價格、做個促銷，銷量馬上就上去了?！彼宰屗麄冏?，就會把日常工作的實的和虛的混在一起，很難成功，而總經(jīng)理又很難考核，因為這個虛的沒做成，把他撤了？不是很適當(dāng)。站在分公司的角度上來看，他們都是職能部門，平常就有很多政策了，今天又要我們做這個虛的東西，我們怎么能受得了？可能對正常的政策也有抵觸和不滿。所以最適合做這類事情的人是大區(qū)總監(jiān)。這時大區(qū)總監(jiān)就又成了壞人，整天做些不知道重不重要，反正是“沒用的東西”，簡直是個“無聊的人”。
這樣分析，大區(qū)總監(jiān)總處在壞人的角色上，這里不是說某個大區(qū)總監(jiān)壞，而是說這個職位決定了只能做壞人，所以也叫做職業(yè)的壞人。管理學(xué)上說的給下屬空間，他的根本含義也就是上司要做壞人，承擔(dān)責(zé)任，成為職業(yè)的壞人。所以大區(qū)總監(jiān)做壞人光榮，做好人可恥。只有幫助分公司承擔(dān)責(zé)任，幫助總部職能部門承擔(dān)責(zé)任，才盡到自己的職責(zé)，有利于公司。
一句話，做壞人光榮，大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人。 大區(qū)總監(jiān)是誘餌
設(shè)立這個職位還有什么好處呢？上面是從市場、銷售、管理的角度說的，下面從人力資源角度來談一下。我們可以設(shè)想一下，如果沒有大區(qū)總監(jiān)，人力資源管理會是什么情況？二十個分公司經(jīng)理抬頭看，只看到銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、人力部經(jīng)理等總公司職能部門。這些職能部門的負(fù)責(zé)人只有一個，做業(yè)務(wù)的人感興趣的職位只有兩個，他們怎么能產(chǎn)生希望？沒有了上升的希望，能力提高就受影響，只有為錢工作了?？赡芤驗閯e人的薪水高，別人給的官大，別人的空間大，隨時會離開企業(yè)。這樣的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)是危險的。
而總公司如果準(zhǔn)備抽調(diào)某人上來，做某個全面管理職位。只好一下子，從某個分公司的具體業(yè)務(wù)崗位上抽調(diào)上來，讓他到總公司做統(tǒng)帥全局的角色。企業(yè)要付出多大的成本，才能把他培養(yǎng)出來，讓他完全上手？這對企業(yè)來說，也是很危險的。
大區(qū)的設(shè)置就可以給下面的分公司一個希望，抬頭一看，上面有一個香噴噴的管理崗位，別管是好人是壞人，反正能提高管理能力，收入還不錯。大區(qū)內(nèi)的分公司就開始努力工作，爭取早點坐到那個職位上，于是分公司的活力得到了展現(xiàn)?？偣驹谶x擇全面管理人員時，也可以把大區(qū)域做個管理訓(xùn)練平臺，再進(jìn)一步篩選，余地更大。
有了大區(qū)這個干部儲備平臺，銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理就會沒有平常那么竄，因為他們知道老板不是拿他們沒有辦法。他們?nèi)绻ぷ鞑慌Γ霈F(xiàn)了重大失誤，可以隨時被幾個大區(qū)總監(jiān)中的優(yōu)秀分子取代，怎么能不努力工作？大區(qū)總監(jiān)也要努力工作，否則會被某個優(yōu)秀的分公司老總?cè)〈Ｓ辛舜髤^(qū)總監(jiān)這條“鲇魚”，銷售系統(tǒng)的水是活的，企業(yè)在市場上更有戰(zhàn)斗力。
上面都說的是好處，那么設(shè)立了大區(qū)總監(jiān)有什么壞處呢？實際業(yè)務(wù)中，怎么不好用？做不出來呢？大區(qū)增加了公司的管理費用，這是顯然的。所以設(shè)立時要看合算不合算，公司的發(fā)展是不是已經(jīng)到了這個程度，同行先進(jìn)企業(yè)是如何操作的。人員配置上，要根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況配備，可能有一個助理，一個市場經(jīng)理，甚至有的公司還有一個銷售經(jīng)理，一個售后服務(wù)主管。
設(shè)立了以后，如果操作不當(dāng)，很可能就加重了公司內(nèi)部的矛盾，激化本來就有的“政治氣息”，文章開頭的某集團(tuán)公司就面臨這樣的問題。他們最后演化成總部、大區(qū)、分公司互相斗，打得不可開交，已經(jīng)失去了制約的味道。還有因為很多企業(yè)沒有事先想清楚為什么要設(shè)大區(qū)，沒有把設(shè)的好處想清楚，更沒有得到相關(guān)人員的認(rèn)同。于是職能走型，本來是職業(yè)的壞人，最后變成了真壞人，大區(qū)總監(jiān)很容易成為“過街老鼠，人人喊打”。大家都來批斗大區(qū)總監(jiān)，他也得不到公司的認(rèn)可，他為什么還做壞人？做好人誰不會？他做好人，公司就倒霉了。
銷售總監(jiān)體會 第8篇
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回想自己進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)這十年來的發(fā)展，雖然沒有明確掛過項目總監(jiān)的名頭，但實際上自己其實也是從項目總監(jiān)、項目操盤手的角色上走過來的。
項目總監(jiān)是真正能夠拿到高薪酬的崗位，而且?guī)缀蹩梢砸曌鞴镜膶I(yè)合伙人，能夠成為項目總監(jiān)，其“出身”往往分為兩大類：1、專業(yè)類總監(jiān)，如銷售總監(jiān)、策劃總監(jiān)等，因為某項目的重要性，則從專業(yè)總監(jiān)的位置上直接轉(zhuǎn)任具體的項目總監(jiān)；2、項目策劃經(jīng)理或銷售經(jīng)理，因為已經(jīng)有比較豐富的盯盤經(jīng)驗，并在跟隨原先項目總監(jiān)的過程中獲得了較大的成長，故而能夠在新項目中擔(dān)當(dāng)更高層次的職務(wù)，而且，從未來的發(fā)展趨勢看，大部分項目總監(jiān)都將從這部分人群中產(chǎn)生。
不過，想當(dāng)上或說當(dāng)好一個項目總監(jiān)是不容易的，我一直有這樣一個觀點：看一個公司能做多大，關(guān)鍵就看其有多少位項目總監(jiān)、操盤手級別的人。如果自身人力資源不濟(jì)，卻去盲目擴(kuò)展，往往會進(jìn)入“偷雞不成蝕把米”的窘境。
以下是我總結(jié)的項目總監(jiān)的各項工作范疇：
第一部分、接盤前期
這是一位優(yōu)秀項目總監(jiān)最理想的前期工作，即指從項目前期接洽便開始介入，直接以未來合作成功后、準(zhǔn)項目總監(jiān)的身份出現(xiàn)。
從前期提案就介入合作有兩大益處：一是比較便于獲得未來甲方的深度認(rèn)可，前期已經(jīng)混熟了，可以大大降低未來溝通中的磨合成本；二是可以深度理解一個項目，尤其是在前期與甲方的溝通中吃透甲方對項目的預(yù)期目標(biāo)。
第二部分、全程操盤
相對來說，大部分項目總監(jiān)都是在公司接盤之后、按照公司調(diào)度方才走馬上崗的。一個合格的項目總監(jiān)在項目全程操作過程中有三個大方面的工作要完成，或說是帶領(lǐng)、督導(dǎo)屬下和團(tuán)隊共同完成。
一、專業(yè)操盤
作為項目總監(jiān)，所負(fù)責(zé)項目的全部方案和文件都必須由總監(jiān)來主筆或主導(dǎo)帶隊完成，在呈報公司領(lǐng)導(dǎo)和甲方之前，項目總監(jiān)就是全部方案的終審者和所有文件的定稿者。同時，項目總監(jiān)也是一個項目所有執(zhí)行類工作的最高執(zhí)行人和督導(dǎo)者。
1、團(tuán)隊建設(shè)：根據(jù)項目情況和總監(jiān)自身的工作能力與范疇，最終確定項目的管理架構(gòu)，總監(jiān)一般下轄策劃經(jīng)理、策劃助理、銷售專案、副專等，但有些崗位可以剔除。
2、市場研究類工作：持續(xù)進(jìn)行區(qū)域市場研究與競爭對手分析，并定期完成報告后上報公司和甲方，大多為“月報”形式；這是一項貫穿操盤全程的工作。
3、項目營銷方案制定與執(zhí)行：a、年度、季度、月份營銷計劃；b、項目定位（市場定位、價格定位、目標(biāo)客戶群定位等）、操盤模式、銷售模式、入市時機(jī)、推盤步驟與產(chǎn)品組合、價格策略、促銷策略等；c、項目各階段營銷總結(jié)與分析，進(jìn)入正常工作程序后，項目總監(jiān)負(fù)責(zé)帶隊完成的階段性匯報文件包括周報、月報、半年報、年報等四類。
4、項目推廣方案制定與執(zhí)行：a、核心賣點提煉、統(tǒng)籌策劃、安排項目的推廣策略、項目命名與包裝思路、廣告推廣預(yù)案、展會推廣、公關(guān)行銷、sp、pr活動策劃方案制定等；b、定期制定階段性推廣計劃，包括“工程線”的開工奠基、封頂、開盤、認(rèn)購、樣板間和樣板區(qū)開放、交房入伙等活動，以及“時間線”的五一、十一促銷、元旦、圣誕節(jié)活動等；c、與項目相關(guān)的所有的廣告創(chuàng)意、設(shè)計和文案制定，包括電視電臺廣告創(chuàng)意、各類宣傳物料、平面廣告的文案及設(shè)計、新聞宣傳、營銷中心更新布置、樓體廣告等。
5、銷售管理與督導(dǎo)（主要是督導(dǎo)專案經(jīng)理）：a、完善各類銷售管理文件、銷售體系建立、協(xié)助公司進(jìn)行人員招聘、銷售團(tuán)隊培訓(xùn)、現(xiàn)場管理等；b、根據(jù)項目實際情況，制定出系統(tǒng)化的銷售管理文件，包括標(biāo)準(zhǔn)說辭、答客問、接待程序、銷售現(xiàn)場管理表格、客戶分析和客戶資源管理等；c、并且要根據(jù)項目最新進(jìn)展，隨時調(diào)整相關(guān)銷售道具和銷講內(nèi)容。
二、內(nèi)部管理
1、對接公司上級：定期（一般為每周）或及時向公司匯報項目和甲方的最新動態(tài)、最新要求，匯報項目操盤的具體進(jìn)展和相關(guān)建議，及時提醒領(lǐng)導(dǎo)對接甲方或保持適當(dāng)?shù)某雒骖l率，項目中的突發(fā)問題或自己解決不了的問題要第一時間匯報領(lǐng)導(dǎo)等。
2、項目部全員管理：貫徹企業(yè)文化并組織小團(tuán)隊活動，及時告之公司動態(tài)；審閱項目部成員的各類匯報文件，及時發(fā)現(xiàn)問題；與大家保持良好的溝通、定期談話，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反饋員工的心理動態(tài)和實際要求；組織并參加項目部的各類會議；本項目若有人員需要調(diào)整，要及時向公司上報增加或刪減人員的建議；各崗位的考核；培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，最好的項目總監(jiān)是能夠帶出一個或兩個新項目總監(jiān)的人。
3、文件、資料匯集管理：跟項目有關(guān)的全部各類文件要統(tǒng)一管理好。
三、客戶對接
1、溝通和公關(guān)：根據(jù)約定定期與甲方召開例會或溝通會，負(fù)責(zé)向甲方同級人員呈報各類方案和文件；與甲方相關(guān)人員保持良好的溝通和對接狀態(tài)。
2、財務(wù)結(jié)算：每月與甲方對接人核對業(yè)績，根據(jù)約定結(jié)算傭金等費用。
3、外部對接：與項目操作相關(guān)的各合作單位的對接與溝通，與規(guī)劃、設(shè)計、建筑、監(jiān)理、媒體、廣告等關(guān)聯(lián)企業(yè)保持良好的溝通狀態(tài)。
第三部分、業(yè)務(wù)拓展
在負(fù)責(zé)操作一個或幾個項目的過程中，總會出現(xiàn)與新開發(fā)商的見面或溝通機(jī)會，優(yōu)秀的項目總監(jiān)應(yīng)在做好本項目的基礎(chǔ)上，積極向外部宣傳、推廣自己的公司，將公司的影響力盡可能拓展到最大，并爭取為公司贏得新的合作機(jī)會、新的項目。
以上這些，就是入行以來，我對項目總監(jiān)這個崗位的部分理解。想做項目總監(jiān)，必須是一個復(fù)合型人才，專業(yè)強(qiáng)勢、懂得管理、擅長溝通，三者缺一不可。
即使都為項目總監(jiān)，但不同的人依然有不同的操盤特點，有的人擅長項目為多產(chǎn)品構(gòu)成的復(fù)合住宅、綜合體，有的人擅長商業(yè)投資類項目，有的人則有專業(yè)偏好，例如在銷售管理與執(zhí)行方面見長等。
全程盯過一個或幾個盤之后，在實戰(zhàn)中經(jīng)過錘煉和磨礪之后，就可以同時負(fù)責(zé)掛職多項目的總監(jiān)了，但一般情況是不跨客戶或不跨地域，例如同一開發(fā)商的多項目同時運(yùn)作，或是同一區(qū)域的不同項目同期操盤。
后記：成長無極限
銷售總監(jiān)體會 第9篇
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嗚呼，如果這個公司，在半年的會議上，這樣上課的話，那這個企業(yè)的文化是什么？這些內(nèi)容，基本上是所謂的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，現(xiàn)在逐漸衰微了，培訓(xùn)要倡導(dǎo)的是正面的、主流的、專業(yè)的做法，還是要講正道！即便這些邪道和魔道，在一些特定場合很重要，很有用，需要訓(xùn)練學(xué)員掌握的話，也是學(xué)員的上司，在私下里的二人培訓(xùn)，而不是這樣的公開培訓(xùn)。
嘆息，我為他們嘆息！我為沉迷在邪道和魔道中的企業(yè)嘆息。從來沒有聽說過哪個大公司，靠這些邪道和魔道成功的，我們聽到的優(yōu)秀企業(yè)，都和萬科的王石一樣，倡導(dǎo)“陽光管理”。這些邪道和魔道都是個人行為，而不應(yīng)該是公司行為，都是短期行為，而不應(yīng)該是長期行為。倡導(dǎo)邪道和魔道的公司，怎么能有未來，怎么能與管理規(guī)范的跨國公司競爭？
其實讓我最感到悲哀的不是學(xué)員，而是這個培訓(xùn)總監(jiān)。你好賴也是個總監(jiān)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面，很專業(yè)的工作，怎么到你這里全變了？銷售想怎樣就怎樣？銷售總監(jiān)為了完成沉重的任務(wù)，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因為他們是銷售人員，素質(zhì)和水平?jīng)]有你高，受到的教育也可能沒你多，對公司的了解，因為經(jīng)常子在外面，也沒你深入，所以你要引導(dǎo)他們走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被銷售的總監(jiān)，盡情蹂躪！還不能選擇姿勢！你是專業(yè)的培訓(xùn)總監(jiān)呀，在老板身邊，也是紅人呀，你應(yīng)該從人力資源的角度看問題，提出銷售人員的素質(zhì)模型，考慮公司的人力資源戰(zhàn)略，分析學(xué)員處在什么階段，所以他們需要哪方面的培訓(xùn)，并把培訓(xùn)做成體系。銷售總監(jiān)的觀點只能做為參考，到底是你懂培訓(xùn)還是他們懂？你是公司的培訓(xùn)總監(jiān)嗎？我看你象銷售部的培訓(xùn)專員。象你這樣說話沒人聽，總被強(qiáng)勢的銷售總監(jiān)蹂躪，沒有任何血性的培訓(xùn)總監(jiān)，人生還有什么樂趣？你怎么能有美好的未來？這樣的工作不做也罷！難道你也可以給銷售的人指點指點，建議銷售的人，做這個客戶，不做那個客戶，這樣制定政策，而不是那樣？你可以給財務(wù)指點指點，說公司的信用政策應(yīng)該怎樣怎樣嗎？如果公司里，每個部門都干涉別人的內(nèi)政，那這個公司還有發(fā)展嗎？那為什么你的內(nèi)政，別人就可以干涉呢？是不是你太無能了？
對了，有人可能要說，我們公司是銷售導(dǎo)向，銷售部門是老大，是所有部門的爹，爹的話，當(dāng)然要聽了！如果是那樣的話，老總是做什么吃的？老總是不是太無能了？這樣的管理體系，這樣水平的老總，這個企業(yè)還有未來嗎？還是讓我們，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這才是正確的選擇，有體系有計劃地，做好培訓(xùn)工作，才是根本出路。
那培訓(xùn)經(jīng)理如何才能不被蹂躪，或即便是被蹂躪，也可以選擇自己喜歡的姿勢呢？一方面，他要靠自己的專業(yè)度，對公司的忠誠，取得了老總的信任，在老總面前說話有分量，成為老板的心腹。你想想，人力資源部門是公司的核心部門，他不是心腹，誰是心腹？那些該死的銷售總監(jiān)，動不動就造反，就跳槽，就給公司帶來大動蕩，人力資源和財務(wù)，應(yīng)該是老總最結(jié)實的左膀右臂才對。另一方面他做事專業(yè)，真正有計劃，規(guī)劃了培訓(xùn)體系，和其他部門的經(jīng)理，共同討論出年度的培訓(xùn)計劃，然后在執(zhí)行中不斷地完善。最后，也是最關(guān)鍵的是，要懂公司的各項業(yè)務(wù)，尤其是要懂核心業(yè)務(wù)。這樣在做培訓(xùn)計劃時，在安排具體的培訓(xùn)時，才可以和別的部門站在一個平臺上，才能靠專業(yè)，靠懂行，得到尊重，尤其是銷售部門的尊重。
銷售總監(jiān)體會 第10篇
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銷售費用黑洞的危害
蠶食利潤。利潤最大化是企業(yè)追求的目標(biāo)，在邊際受益等于邊際支出這一點上利潤達(dá)到最大化。營銷總監(jiān)的目標(biāo)就是要找到這一個最佳的配比點。然而，營銷總監(jiān)的愿望有時候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，將表現(xiàn)為銷售費用對利潤的無情蠶食。
腐蝕銷售組織肌體?！疤煜挛跷?，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，營銷的戰(zhàn)斗力是靠利益來凝聚的，這句話沒錯。但當(dāng)銷售人員把銷售費用當(dāng)成唐僧肉，巧取豪奪，銷售組織已經(jīng)談不上什么戰(zhàn)斗力了。
危及銷售總監(jiān)飯碗。銷售總監(jiān)（其他銷售人員也一樣）都有一個情結(jié)在里面，那就是：銷售總監(jiān)從來都是因為任務(wù)超額完成而得到嘉獎，從來都不會因為花錢少而得到嘉獎。因此就養(yǎng)成了大手大腳花錢的習(xí)慣。殊不知，現(xiàn)在營銷環(huán)境已經(jīng)變化了，比如廣告費，砸進(jìn)去幾百萬，可能連泡都不會鼓一個，砸進(jìn)去幾千萬，只能叫死水微瀾。在花錢不能辦成事的情況下，還是注重節(jié)流的好，否則自己的職業(yè)岌岌可危矣。
銷售費用黑洞產(chǎn)生的原因
公司歷史原因
企業(yè)原始積累本身就帶著血和淚，尤其是民營企業(yè)，企業(yè)的快速成長很大原因是因為趕上了好時候，再加上靈活的經(jīng)營機(jī)制，而這靈活的經(jīng)營機(jī)制很大程度上又是營銷經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新，比如：真正以市場為導(dǎo)向，銷售方式的靈活，充分向銷售人員授權(quán)，收入分配向銷售人員傾斜，在這種粗放式的營銷管理方式下，極大地調(diào)動了營銷人員的積極性，銷售收入急劇增加，企業(yè)也攫取了巨額財富。老板在巨額利潤面前，也會對營銷人員的灰色收入采取寬容的態(tài)度，睜一只眼，閉一只眼。在這樣的大環(huán)境下，營銷人員不會約束自己的行為，反而會助長這種行為向整個營銷組織蔓延。一旦這種風(fēng)氣形成，然而當(dāng)銷售形勢吃緊，老板想改都很困難，首先是公司銷售元老的反對，其次，是公司內(nèi)部長期形成的潛規(guī)則的阻力。
營銷系統(tǒng)原因
營銷部門是為銷售收入負(fù)責(zé)的，很少有為利潤負(fù)責(zé)的（里面的原因，其實值得高層管理人員思考）。因此，在銷售人員論功行賞時，銷售收入是重要的考核指標(biāo)甚至是唯一的考核指標(biāo)。其實，這本身也沒有錯，要銷售人員對整個公司的利潤負(fù)責(zé)也不現(xiàn)實，畢竟還有很多影響利潤的因素。但是，往往企業(yè)在銷售費用上控制不嚴(yán)，營銷部門人員總會在預(yù)算外巧立名目，找一些理由，讓營銷總監(jiān)簽字，營銷總監(jiān)也會本著“特事特辦”的原則把字簽了。字一簽，這筆錢就出去了。這筆款項的使用情況，效果如何，由于是預(yù)算外的項目，并沒有多少人跟蹤和負(fù)責(zé)。
內(nèi)部利益原因
追逐利潤是企業(yè)存在的本質(zhì)。很多企業(yè)的財務(wù)制度本身就不健全，老板也不會把時間花在這個上面把財務(wù)制度理順，在他們的意識中，財務(wù)部門只不過是記賬部門，而且，財務(wù)這種混亂的局面可以幫助企業(yè)避開一部分稅款，不必為規(guī)范企業(yè)而束縛了自己的手腳。但這樣一來，內(nèi)亂也就產(chǎn)生了。一方面，財務(wù)部門不僅是記賬部門，而且是財務(wù)數(shù)據(jù)的分析部門，比如，庫存周轉(zhuǎn)率，單品的利潤率，銷售凈利率，這些數(shù)據(jù)是規(guī)劃營銷費用開支重點，合理使用營銷費用開支用度的依據(jù)。但是由于財務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，其作用將大打折扣。另一方面，財務(wù)制度不健全，存在很多漏洞，營銷費用就從這些漏洞中不經(jīng)意間漏掉了。
如何堵住銷售費用黑洞？
營銷向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變
隨著競爭的加劇，大部分行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代，在這樣的形勢下，控制不合理的營銷開支，開源節(jié)流已經(jīng)是勢在必行的了。粗放式的管理已經(jīng)不適應(yīng)激烈競爭的要求，營銷也一樣，需要向精細(xì)化營銷的方向轉(zhuǎn)變。精細(xì)化營銷著重于提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，營銷策略的執(zhí)行，營銷費用的控制上下功夫。精細(xì)化營銷著力營造這樣的營銷生態(tài)體系：以營銷組織運(yùn)作為核心，以策劃機(jī)構(gòu)、調(diào)研公司、廣告公司、媒體等為輔助，打造最堅實的營銷平臺，使這個生態(tài)系統(tǒng)中的人、組織都能發(fā)揮最大的作用。
加強(qiáng)銷售費用預(yù)算管理，建立預(yù)算外資金的審批和資金使用跟蹤制度
銷售費用預(yù)算是以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關(guān)系，力求實現(xiàn)銷售費用的最有效使用。由于銷售費用預(yù)算在年初前就已經(jīng)確定，對來年的銷售用度做的規(guī)劃畢竟不能代表銷售費用使用的實際情況，所以，銷售費用預(yù)算在編制上我們采用彈性的編制方法，以便于對預(yù)算指標(biāo)做一些調(diào)整。對于銷售費用做臨時調(diào)整的資金我們稱為預(yù)算外資金，也應(yīng)該把預(yù)算外資金納入銷售費用管理體系。預(yù)算外資金的審批要經(jīng)過嚴(yán)格的程序，并規(guī)定審批額度和權(quán)限，同時建立誰審批誰負(fù)責(zé)的資金使用跟蹤制度。
建立銷售費用管理制度
銷售費用管理制度包括銷售人員報酬制度、差旅費用管理制度、培訓(xùn)費用管理制度、招待費用管理制度、廣告費用管理制度、公關(guān)費用管理制度、折扣折讓制度、應(yīng)收賬款管理制度、倉儲費用管理制度、售后服務(wù)費用管理制度等等。費用政策被稱為銷售人員的一大法寶，建立明晰的費用制度，就是要確保銷售人員在使用這個法寶時不能走樣，給銷售人員頭上戴一個緊箍圈。
健全財務(wù)制度
如果財務(wù)部門淪落為記賬部門，財務(wù)部門對銷售部門來說，就只是一個報銷和走賬的工具而已。但形勢的發(fā)展要求提升財務(wù)部門職能，不僅做賬，而且要對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，因此需要逐漸健全財務(wù)制度。懂得財務(wù)不僅是財務(wù)部門的事，作為營銷總監(jiān)，同樣要對下面幾個財務(wù)指標(biāo)特別敏感，重點監(jiān)控：
分析總體銷售形勢的指標(biāo)。如銷售利潤率、銷售增長率、市場占有率等等。
分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的指標(biāo)。如新產(chǎn)品銷售增長率、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例、主打產(chǎn)品銷售增長率等等。
分析回款和存貨情況的指標(biāo)。如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等等。
分析銷售費用的指標(biāo)。如銷售費用率、銷售費用增長率等等。
設(shè)計銷售人員薪酬體系。
