有哪些
研發(fā)人員考核制度是企業(yè)確保技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)效率的關(guān)鍵工具。它通常涵蓋以下幾個方面：
1. 項目完成情況：考量研發(fā)人員在既定時間內(nèi)完成任務(wù)的質(zhì)量和進度。
2. 技術(shù)創(chuàng)新能力：評估研發(fā)人員提出新思路、新技術(shù)和解決方案的能力。
3. 團隊協(xié)作：考察研發(fā)人員與團隊成員的溝通和協(xié)作效果。
4. 學(xué)習(xí)與進步：評價員工是否持續(xù)提升專業(yè)技能，適應(yīng)技術(shù)發(fā)展。
5. 問題解決能力：衡量面對困難和挑戰(zhàn)時，研發(fā)人員的應(yīng)對策略和成果。
內(nèi)容是什么
研發(fā)人員考核的內(nèi)容應(yīng)當具體、可量化，以便公正評估。例如：
- 項目完成情況可通過對比預(yù)設(shè)目標和實際成果來衡量。 - 技術(shù)創(chuàng)新能力可以看其在項目中引入的新技術(shù)數(shù)量和影響力。 - 團隊協(xié)作則通過同事反饋和團隊項目成果來評估。 - 學(xué)習(xí)與進步可通過專業(yè)認證、課程完成情況或技術(shù)分享活動參與度來體現(xiàn)。 - 問題解決能力可通過分析解決重大技術(shù)難題的案例來評判。
規(guī)范
制定考核制度時，應(yīng)遵循以下規(guī)范：
- 公開透明：考核標準和流程需公開，確保每個研發(fā)人員清楚了解。 - 定期評估：定期進行考核，如每季度或半年一次，以便及時反饋和調(diào)整。 - 反饋機制：提供雙向反饋機會，讓研發(fā)人員能理解評價結(jié)果，并提出改進意見。 - 結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升等激勵措施掛鉤，以增強制度的實效性。
重要性
研發(fā)人員考核制度的重要性不容忽視：
- 提升效率：明確的考核標準有助于提高研發(fā)人員的工作專注度和效率。 - 促進成長：通過考核，員工能了解自身優(yōu)點和不足，引導(dǎo)自我提升。 - 激勵創(chuàng)新：良好的考核制度鼓勵員工創(chuàng)新思維，推動技術(shù)進步。 - 優(yōu)化團隊：考核結(jié)果能幫助管理層識別人才，優(yōu)化資源配置，打造高效團隊。
一個科學(xué)合理且執(zhí)行到位的研發(fā)人員考核制度，是激發(fā)創(chuàng)新潛能，保障技術(shù)研發(fā)質(zhì)量，促進企業(yè)長遠發(fā)展的基石。
研發(fā)人員考核制度范文
第1篇 研發(fā)人員績效考核獎勵制度范文
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂,呈報高管層批準。從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù),但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結(jié)合《項目研發(fā)責(zé)任書》中計劃結(jié)點的考核情況分段進行支付。 提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設(shè)計都沒有了存在的基礎(chǔ)。
二、 明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關(guān)責(zé)任,管理部門在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、計劃結(jié)點日期等方面提出詳細的要求,并明確質(zhì)量達標的考核辦法以及負責(zé)各項考核的人員或部門。項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完,企業(yè)可以設(shè)定統(tǒng)一的獎勵標準,例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導(dǎo) 技術(shù)人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、 分段考核、分段獎勵管理部門需要將項目按照計劃結(jié)點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應(yīng)的質(zhì)量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結(jié)點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結(jié)點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結(jié)點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多。”提成金分段支付的理由:其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務(wù)部僅兌現(xiàn)計劃結(jié)點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統(tǒng)一結(jié)算。如果項目到年底沒有全部完成,財務(wù)部則需要根據(jù)剩余項目金額多少,為明年預(yù)留出一定比例的風(fēng)險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見的物質(zhì)獎勵,另外用他們本來已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50%作為風(fēng)險抵押金,引導(dǎo)他們努力完成所有的階段性目標。
四、 設(shè)定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設(shè)計目標產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設(shè)計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的,而且在經(jīng)濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據(jù)預(yù)期的產(chǎn)品市場售價減去目標利潤、稅金以及設(shè)計人員不可控的成本,求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設(shè)計目標。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設(shè)計目標則由財務(wù)部負責(zé)核定。在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下,財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的,這些指標不應(yīng)該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計階段負責(zé)。因此,定型產(chǎn)品的成本設(shè)計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設(shè)計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵,鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值;如果定型產(chǎn)品的成本高于設(shè)計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門將責(zé)令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應(yīng)簽字認可。
五、 項目對內(nèi)招標當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責(zé)任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內(nèi)進行招標。愿意成為項目負責(zé)人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責(zé)根據(jù)項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責(zé)任人;項目小組的參與人員由項目負責(zé)人進行自愿組合,管理部門行使審批權(quán)。如果個別項目出現(xiàn)無人競標的局面,說明此項目責(zé)任和利益之間出現(xiàn)了不匹配,或者設(shè)定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調(diào)整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。管理部門可以制定以下規(guī)則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責(zé)人,高工最多可以同時做2個項目的負責(zé)人,工程師一次只能做1個項目的負責(zé)人,項目負責(zé)人也可以在其它人員負責(zé)的項目中充當參與者,數(shù)量不受限制。另外,項目負責(zé)人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責(zé)人。這樣做的目的就是為了引導(dǎo)技術(shù)人員通過快速高效的工作多拿獎金。
第2篇 研發(fā)人員績效考核獎勵制度-范文
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例
每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂,呈報高管層批準。
從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù),但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結(jié)合《項目研發(fā)責(zé)任書》中計劃結(jié)點的考核情況分段進行支付。 提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設(shè)計都沒有了存在的基礎(chǔ)。
二、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限
企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關(guān)責(zé)任,管理部門在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、計劃結(jié)點日期等方面提出詳細的要求,并明確質(zhì)量達標的考核辦法以及負責(zé)各項考核的人員或部門。
項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完,企業(yè)可以設(shè)定統(tǒng)一的獎勵標準,例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導(dǎo) 技術(shù)人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、分段考核、分段獎勵
管理部門需要將項目按照計劃結(jié)點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應(yīng)的質(zhì)量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結(jié)點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結(jié)點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結(jié)點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多?！?/p>
提成金分段支付的理由:其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務(wù)部僅兌現(xiàn)計劃結(jié)點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統(tǒng)一結(jié)算。如果項目到年底沒有全部完成,財務(wù)部則需要根據(jù)剩余項目金額多少,為明年預(yù)留出一定比例的風(fēng)險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見的物質(zhì)獎勵,另外用他們本來已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50%作為風(fēng)險抵押金,引導(dǎo)他們努力完成所有的階段性目標。
四、設(shè)定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設(shè)計目標
產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設(shè)計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的,而且在經(jīng)濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據(jù)預(yù)期的產(chǎn)品市場售價減去目標利潤、稅金以及設(shè)計人員不可控的成本,求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設(shè)計目標。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設(shè)計目標則由財務(wù)部負責(zé)核定。
在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下,財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化
的,這些指標不應(yīng)該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計階段負責(zé)。因此,定型產(chǎn)品的成本設(shè)計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。
如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設(shè)計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵,鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值;如果定型產(chǎn)品的成本高于設(shè)計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門將責(zé)令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應(yīng)簽字認可。
五、項目對內(nèi)招標
當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責(zé)任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內(nèi)進行招標。愿意成為項目負責(zé)人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責(zé)根據(jù)項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責(zé)任人;項目小組的參與人員由項目負責(zé)人進行自愿組合,管理部門行使審批權(quán)。
如果個別項目出現(xiàn)無人競標的局面,說明此項目責(zé)任和利益之間出現(xiàn)了不匹配,或者設(shè)定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調(diào)整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。
管理部門可以制定以下規(guī)則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責(zé)人,高工最多可以同時做2個項目的負責(zé)人,工程師一次只能做1個
項目的負責(zé)人,項目負責(zé)人也可以在其它人員負責(zé)的項目中充當參與者,數(shù)量不受限制。另外,項目負責(zé)人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責(zé)人。這樣做的目的就是為了引導(dǎo)技術(shù)人員通過快速高效的工作多拿獎金。
第3篇 k公司研發(fā)人員績效考核制度
a公司研發(fā)人員績效考核制度
一、總則:
為鼓勵創(chuàng)新、激發(fā)熱情,根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃結(jié)合當前研發(fā)工作實際,特制定本績效考核制度。
二、績效考核的總體要求:
1、對“目標”的要求:明確、量化、可行;
2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導(dǎo);
3、績效考核的結(jié)果要求定期公布執(zhí)行。
三、績效考核的組織原則:
1、“集體討論、主管執(zhí)行”,即目標制定、績效評估、績效考核要經(jīng)由考評小組集體討論通過;具體的面談、輔導(dǎo)由直接主管負責(zé)一對一進行。
2、參加評估、考核的人員,在結(jié)果/結(jié)論未批準前,不準泄露任何有關(guān)信息;結(jié)果/結(jié)論批準后,不準泄露討論過程的任何信息。
四、制定目標的程序:
1、組建目標制定小組,其成員必須有研發(fā)人員、研究所所長、人力資源主管、公司主管領(lǐng)導(dǎo)參加,研究所所長為組長;研發(fā)人員盡可能全部參加;
2、目標制定小組根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定具體的績效目標,報請總經(jīng)理批準執(zhí)行;
3、經(jīng)批準的績效目標,由研究所所長與設(shè)計研發(fā)人員簽定《績效目標責(zé)任書》,正式執(zhí)行;
4、經(jīng)批準的績效目標由研發(fā)部門送人力資源部門備案,同時也供人力資源主管監(jiān)督執(zhí)行。
五、績效評估的程序:
1、由目標制定小組承擔績效評估工作,并由目標制定小組組長主持評估會議;研發(fā)人員不必全部參加;
2、逐個將研發(fā)人員實際完成的情況與《績效目標責(zé)任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估,形成評估結(jié)論;評估結(jié)論要求清晰、明了,既肯定成績、又指出差距;
3、評估會議要形成會議紀要,評估結(jié)論要形成書面材料,由研發(fā)部門保存,作為面談、考核之用;
4、績效評估結(jié)論報請公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準;
5、經(jīng)批準的績效評估結(jié)論,必須于批準的次日公布;
6、評估周期:每月一次。
六、績效考核的程序:
1、由目標制定小組承擔績效考核工作,并由目標制定小組組長主持考核會議;研發(fā)人員盡可能回避;
2、逐個將研發(fā)人員的月度評估結(jié)果與《績效目標責(zé)任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估,填寫《研發(fā)人員月度績效考核表》(見附件1),形成考核結(jié)果;
3、根據(jù)個人評分情況評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級,分別是卓越、優(yōu)秀、良好、不合格、不勝任,具體定義見表2。
表2
得分 d不勝任 c不合格 b良好 a優(yōu)秀 s卓越
≤60 60-75 76-85 86-100 101-120
兌現(xiàn)系數(shù) 0 80% 90% 100% 120%
4考核會議要形成會議紀要,考核結(jié)果要形成書面材料,由研發(fā)部門保存,作為面談、考核之用;
5、績效考核結(jié)果報請總經(jīng)理批準執(zhí)行;
6、經(jīng)批準的績效考核結(jié)果,研發(fā)部門必須于批準的次日公布執(zhí)行,并送人力資源部門一份存檔;
7、考核周期:每季度一次。
七、績效面談與輔導(dǎo):
1、由研發(fā)部門經(jīng)理負責(zé)與研發(fā)人員進行具體的面談與輔導(dǎo);
2、面談與輔導(dǎo)的時機:評估結(jié)束、考核實施前后或部門經(jīng)理認為恰當?shù)臅r候;
3、面談與輔導(dǎo)的周期:每月最少一次。
八、附則:
1、本制度由人力資源部門負責(zé)起草,解釋權(quán)歸人力資源部門;
2、本制度自批準發(fā)布之日起執(zhí)行;
3、本制度根據(jù)需要定期評審修訂。
