資產管理公司管理制度

更新時間：2024-11-20 查看人數(shù)：24

目錄
1.資產管理管理制度包括哪些 2.資產管理管理制度重要性 3.資產管理管理制度方案 4.資產管理管理制度

資產管理公司管理制度

資產管理公司管理制度旨在規(guī)范公司的運營流程，確保資產的安全、有效管理和增值。它通過設定清晰的責任分配、風險控制機制和績效評估標準，提升公司的決策效率，降低運營風險，促進資源的優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

包括哪些方面

1. 資產分類與登記：詳細記錄各類資產的購置、使用、維護和處置情況，確保資產信息的準確無誤。

2. 權限管理：明確各部門和個人對資產的使用權限，防止資產濫用或流失。

3. 風險管理：建立風險評估和防控體系，及時識別和應對潛在的風險因素。

4. 投資決策：制定投資策略，進行投資項目的篩選、審批和監(jiān)控，以實現(xiàn)資產的保值增值。

5. 績效考核：設定資產管理和投資回報的評估標準，定期進行績效考核，激勵員工提高工作效率。

6. 法規(guī)遵守：確保所有的資產管理活動符合國家法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)定。

重要性

有效的資產管理公司管理制度對公司至關重要： - 提升效率：通過標準化流程，減少無效工作，提高資產管理效率。 - 控制風險：通過制度化風險防范，降低資產損失的可能性，保障公司財務安全。 - 保障利益：通過科學的投資決策，增加資產收益，提升公司的市場競爭力。 - 增強信任：對外展示公司的專業(yè)性和責任感，增強投資者和合作伙伴的信任。

方案

1. 制定詳細的操作規(guī)程：明確各項資產管理工作的具體步驟和要求，提供操作指南。

2. 建立資產管理系統(tǒng)：利用信息技術，實現(xiàn)資產信息的實時更新和查詢，提高管理透明度。

3. 定期審計：由內部審計部門或外部專業(yè)機構進行定期審計，確保制度執(zhí)行的有效性。

4. 培訓與教育：定期組織資產管理培訓，提高員工的專業(yè)知識和合規(guī)意識。

5. 反饋與改進：鼓勵員工提出改進建議，根據(jù)實際情況調整和完善管理制度。

通過以上方案的實施，資產管理公司將能夠建立起一套完善、高效的管理制度，為公司的持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎。

資產管理公司管理制度范文

第1篇 s資產管理公司績效管理辦法

第一章總則

第一條為建立與完善公司的績效管理體系,加強公司經營業(yè)績與員工業(yè)績的有效聯(lián)結,客觀、公正地評價公司員工的工作成效、能力和素質,充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高公司的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力,提升員工管理的市場化水平,結合公司實際情況,制定本辦法。

第二條績效管理是根據(jù)公司發(fā)展目標和核心價值理念,依據(jù)一定的程序與方法,對組織和員工的工作業(yè)績與貢獻進行科學評估和有效管理的循環(huán)往復的過程。

第三條績效管理的目的是:

(一)通過績效管理系統(tǒng)實施目標管理,確保公司整體目標的實現(xiàn),提高公司在市場競爭中的核心競爭能力和整體運作能力。

(二)通過績效管理提高員工的工作績效與工作勝任能力,培養(yǎng)和建立一支適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的高素質專業(yè)人才隊伍。

(三)通過績效管理系統(tǒng)的實施為公司進行員工的獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理以及培訓發(fā)展提供充分、可信的依據(jù),為員工隊伍實現(xiàn)能上能下、能進能出的良性發(fā)展奠定堅實的基礎。

(四)通過績效管理過程促進管理者與下屬之間的充分交流,形成開放、積極的溝通環(huán)境,促進工作業(yè)績的改進和提高,增強企業(yè)的競爭力和凝聚力。

第四條績效管理的原則為:

(一)目標實現(xiàn)原則。通過績效管理體系,層層分解公司目標,推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),使股東利益、公司利益和員工利益形成統(tǒng)一的共同體。

(二)公開透明原則。建立清晰的業(yè)績指標門檻值和挑戰(zhàn)值,形成公開、公平的業(yè)績審核、評價及反饋機制。

(三)層層負責原則。明確績效管理的責任主體,采取層層負責制,管理者對下屬的績效計劃、輔導、評估等工作負責。

(四)持續(xù)溝通原則。管理者和下屬共同制定目標,定期回顧目標實現(xiàn)的情況,提供及時的反饋、輔導及幫助。

(五)績效導向原則。以績效結果為導向,清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結合,肯定高績效者,警示低績效者,淘汰績效不合格者。

第五條績效管理的流程為:制定績效計劃、績效輔導及監(jiān)控、實施績效考核和績效結果運用。

第六條公司成立績效管理領導小組,負責領導和監(jiān)督公司績效管理工作。

第七條本辦法適用于公司全體正式員工。

第二章制定績效計劃

第八條制定績效計劃是管理者與下屬在充分溝通和協(xié)商的基礎上共同確立績效目標的過程。通過績效計劃的制定,一方面有助于貫徹公司年度經營計劃或部門績效任務,為員工提供工作指引;另一方面可以為個人績效考核提供依據(jù)。

第九條績效計劃的主要內容包括主要工作任務、關鍵業(yè)績指標、指標權重、考核者以及考核應達到的績效標準等。

第十條制定績效計劃應遵循的步驟為:

(一)安排下屬制訂或重審《崗位說明書》(附件一),向其傳達與之有關的公司或部門年度工作計劃和相應的公司或部門績效考核指標;

(二)由管理者和下屬依據(jù)員工《崗位說明書》及公司或部門工作計劃當面討論并共同確定部門或員工本年度主要工作任務(kra)、關鍵業(yè)績指標(kpi)、指標權重以及考核標準;

(三)公司管理層的年度績效計劃由董事會根據(jù)公司年度工作任務做出統(tǒng)一安排;各部門主要負責人的績效計劃在分管領導認可的基礎上,由公司績效管理領導小組進行必要的調整和確認;部門主要負責人以下員工的績效計劃由部門主要負責人根據(jù)部門總體績效計劃確定。員工績效計劃如果需要修改,各級管理者須與下屬在充分溝通的基礎上進行修改,并由雙方最終確認。

第十一條關鍵業(yè)績指標(kpi)是指在特定要求下完成的工作結果的績效標準,是做好績效管理的關鍵,通常從數(shù)量、質量、成本、時間等4個角度進行考慮。在設定kpi時,要遵循以下原則:

(一)目標具體化。kpi必須明確,并用可執(zhí)行的語言清楚地描述員工需要實現(xiàn)的目標。

(二)重點突出。kpi的設定應突出員工工作重點,一般應控制在4條以上,10條以內。

(三)可衡量性。衡量kpi的方法應是可信賴的和可量化的,能夠便于確定目標是否完成。

(四)一致性。kpi應該與公司或部門目標相一致,不能以個人興趣為基礎。

(五)時效性。制定kpi時應包含截止期和各階段任務完成的時間表。

第十二條關鍵業(yè)績指標(kpi)的主要內容為:

(一)公共指標。為體現(xiàn)公司發(fā)展與各部門共同努力、部門工作與員工努力密切相關,“公司實際收益率相對于基準收益率完成情況”作為各部門主要負責人的公共指標,“部門年度績效得分”作為部門員工的公共指標。

(二)合規(guī)性指標。作為《績效合同》的減分部分,合規(guī)性指標的具體內容和減分標準由風險管理及合規(guī)部另行制定。

(三)專項業(yè)務指標。由各部門根據(jù)全年的工作任務制定。其中,直接投資部門員工《績效合同》中的有關收益考核指標若超過挑戰(zhàn)值,其得分可在5分基礎上按一定幅度增加。非直接投資部門員工《績效合同》中的每項考核指標得分最高不超過5分。

第十三條確定不同關鍵業(yè)績指標(kpi)的權重,應遵循以下原則:

(一)所有關鍵業(yè)績指標的權重之和為100%。

(二)單個指標權重一般不小于5%,不大于30%。

(三)各指標權重比例應有明顯差異,突出重點工作,避免平均分配。

(四)權重分配在同級別、同類型崗位之間既要有一致性,又要兼顧每個崗位的獨特性。

第十四條簽訂《績效合同》時應根據(jù)層層負責原則,遵循以下流程:

(一)公司董事會與公司管理層進行充分溝通,并由董事長與管理層成員簽署《績效合同》;

(二)公司管理層將本人《績效合同》考核指標分解到所分管的部門內,經與分管部門主要負責人溝通,簽署各部門主要負責人《績效合同》,合同內容須事先經公司績效管理領導小組確認;

(三)各部門主要負責人將本人《績效合同》考核指標分解到本部門各崗位上,經與部門內員工充分溝通,簽署員工的《績效合同》。

第三章績效輔導和監(jiān)控

第十五條績效輔導和監(jiān)控貫穿績效管理整個過程,主要指在績效管理過程中對員工績效目標實現(xiàn)過程進行輔導和支持,從而促進員工個人績效目標的實現(xiàn)及職業(yè)能力的提高。

第十六條績效輔導和監(jiān)控可通過管理者日常的觀察與記錄、信息收集、與員工的日常溝通與輔導等多種方式進行。

第十七條績效輔導的原則為:

(一)對事不對人。提供反饋和指導時,應針對具體的事例和行為,避免評價人。

(二)及時性。及時適當?shù)姆答伜椭笇軌蜓杆俑倪M行為方式或績效,以確保年度目標的實現(xiàn)。

(三)持續(xù)性。持續(xù)的反饋和指導可以改變員工行為,糾正偏差,激勵士氣。

(四)正面反饋和負面反饋相結合。既要認可員工的貢獻和值得肯定的行為,又要直面員工的過失和不適當?shù)男袨椤?/p>

(五)雙向交流。在傾聽的基礎上,了解員工的觀點,不能憑主觀臆斷。

第十八條年中績效回顧是績效輔導和監(jiān)控過程中的一個重要環(huán)節(jié),主要用來為員工提供從年初以來對其工作表現(xiàn)的反饋,考察個人績效目標的實現(xiàn)進度。管理者與下屬要在充分溝通的前提下完成《年中績效回顧記錄表》(附件三)。如有績效目標需要更改調整,則須填寫《年中績效目標調整審批表》(附件四)。

第四章績效考核

第十九條績效考核是對員工實際的績效表現(xiàn)進行綜合評價的過程,采取以《績效合同》為主、季度評價和年終360°考核為輔的方式進行。《績效合同》主要用于考察員工全年主要工作的關鍵績效指標(包括收益率等),應盡可能量化;季度評價和年終360°考核主要用于考察員工全年定性化考核的績效指標(包括工作態(tài)度、質量、效率等)。

第二十條《績效合同》考核應遵循以下原則:

(一)考核要嚴格按照年初(或調整后)的《績效合同》進行。

(二)討論應當是雙向的,在下屬先進行自我評估的基礎上,管理者對其績效和行為表現(xiàn)提出看法并進行評價。

(三)將重點放在對績效而不是針對下屬個人的討論上,在進行《績效合同》考核時應列舉出員工工作中具體明確的事例而不是泛泛而談。

第二十一條《績效合同》的考核流程為:

(一)管理者根據(jù)績效計劃所制定的衡量指標,收集下屬績效結果方面的相關數(shù)據(jù),同時通知其本人收集績效目標的數(shù)據(jù)并進行自我評估;

(二)管理者針對每項績效目標與下屬溝通,指出該項目標所完成的程度,并逐項對照其績效計劃所制定的衡量指標進行評分。評分標準為:

某項關鍵業(yè)績指標(kpi)的得分 = 該指標實際得分 × 權重。其中,指標實際得分按以下基準確定:

目標完成情況得分

績效離門檻值的實現(xiàn)有很大差距 1

績效離門檻值的實現(xiàn)有一定差距 2

績效剛剛達到門檻值 3

績效超過門檻值,但未達到挑戰(zhàn)值 4

績效達到挑戰(zhàn)值 5

(三)管理者將考核結果向下屬進行一對一反饋,解釋理由,雙方在確認的績效合同評分表上簽字;

(四)管理者與下屬一起分析影響績效的因素,并制定改進方案。

第二十二條年終360°考核是對公司部門負責人及以下員工實施的考核,由員工的上級、下級及其他同事(指與自己不存在直接管理關系的人員,包括員工本人)分別給其打分(沒有下級的員工將由其上級、本人和其他同事分別打分),考察其在道德品質、工作態(tài)度、工作能力、團隊協(xié)作、遵守規(guī)章、廉政建設等方面的綜合表現(xiàn)。由于不同考核主體承擔的責任不同,觀察到的員工表現(xiàn)不同,可提供的反饋信息價值也有差別,因此,不同考核主體對被考核人評價的內容及其評分在總分中所占的權重也有所區(qū)別。

第二十三條為使管理者更為客觀、全面地評價員工的績效,避免年終考核的“近期效應”,對部門負責人以下員工實施季度評價,于每季度結束后的次月舉行,由管理者對下屬員工的工作表現(xiàn)進行定性化評價。

第二十四條部門年度績效考核成績由其部門主要負責人《績效合同》得分和年終360°考核得分(去除部內員工評分部分)兩部分構成;

部門負責人的年度績效考核成績由《績效合同》得分和年終360°考核得分兩部分構成;

部門負責人以下員工的年度績效考核成績由《績效合同》得分、年終360°考核得分和季度評價得分三部分構成。

以上每部分績效成績在綜合績效考核成績中各占一定權重。針對直接投資部門和非直接投資部門的職責分工不同,可量化的工作任務占比不同,各項得分權重的計算方法也有所區(qū)別。

第二十五條確定績效考核檔次

績效考核結果分為a、b、c、d、e五檔。a檔代表績效優(yōu)秀,b檔代表績效良好,c檔代表績效合格,d檔代表績效需改進,e檔代表績效差。進行各層級人員考核檔次確定時,應遵循以下原則:

(一)公司管理層績效考核結果由董事會根據(jù)各成員《績效合同》的完成情況確定后,報提名薪酬委員會審定。

(二)部門主要負責人績效考核檔次確定原則為:

1. 根據(jù)公司實際收益率相對于基準收益率完成情況,分直接投資部門和非直接投資部門兩類,分別排序,按規(guī)定比例確定a檔及b檔人員。

2. 其余績效考核得分大于或等于3的為c檔;績效考核得分大于或等于2并小于3的為d檔;小于2的為e檔。

(三)部門績效考核檔次確定原則同部門主要負責人績效考核檔次確定原則。