地產公司管理工作15篇

發(fā)布時間：2022-11-10 20:54:07 查看人數：39

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地產公司管理工作

第1篇某某房地產公司《工作例會》控制管理指引性文件

某房地產公司《工作例會》控制與管理指引性文件

根據公司目前《工作例會》效率的實際情況,為了提高會議效率,規(guī)范公司的內部管理,形成在管理上有章可循、定義清楚、工作思路明確、保障工作流暢、加強執(zhí)行力、規(guī)避推諉現(xiàn)象,確保工作目標的實現(xiàn)。

在'有會有議、有議有決、有決有果'會議管理理念的指導下,制定'《工作例會》的控制與管理'指導性文件。

第一條參會成員:(根據《工作例會》主題確定)

副經理以上員工、關鍵員工、重要崗位員工;

第二條語言:《工作例會》語言普通話;

第三條時間:每周五晚上19:30,控制在晚上10點之前結束;

第四條《工作例會》記錄人行政部資料員莫艷艷;

第五條會議紀律:

5.1參會人員須到《會議紀要》記錄員莫艷艷處簽到;

5.2參會人員須帶好正規(guī)的筆記本,詳細記錄與自已有關的工作,以便任務完成的準確性,保證執(zhí)行力;

5.3手機調為震動,接聽電話須到會議室外,以便保證會議的質量;

5.4會議室禁止吸煙,以便保證會議環(huán)境,總部參會人員自帶飲水杯;

5.5因故不能參加會議者,提前報總經辦總經理助理請假, 該項紀律納入員工考核評估;

5.6除特殊情況,經批準除外,任何人不準遲到,無故缺席,負激勵如下:(工資體現(xiàn),表現(xiàn)納入員工考核;)

5.6.1《工作例會》正式開始以后,10分鐘以內到會者視為遲到,遲到者每次樂捐50元;

5.6.2《工作例會》正式開始10分鐘以后到會或未經批準缺席視為無故缺席,無故缺席者每次樂捐100元或曠工處理;

5.7 《工作例會》工作部門負責人不按《工作例會》會前、會中、會后等工作要求執(zhí)行到位,負勵激勵如下:

5.7.1以部門為單位,部門第一負責人負責,第一次樂捐100元,第二次樂捐200元,第三次樂捐300元,第四次以上視為沒有合格的工作技能和管理能力,轉為試用期員工或者辭退處理;

5.7.2以參會人員為單位:第一次樂捐50元,第二次樂捐100元,第三次樂捐200元,第四次轉入試用期員工或辭退處理;

5.8在《工作例會》會中接聽電話,每次樂捐30元;

第六條《會議紀錄》要求:

6.1《會議紀錄》記錄要求:

6.1.1采用本號文件提供的《會議紀錄》表格,準確表現(xiàn)工作狀態(tài);

6.1.2《會議紀錄》記錄內容:《工作例會》前準備工作要求提交部分,《工作例會》中各部發(fā)言的主要內容,部門負責或相關責任人人相互討論工作對問題解決的方案和建議

第2篇房地產公司計劃管理工作程序

房地產公司計劃管理程序

1、目的和范圍:計劃是企業(yè)管理的重要手段之一,計劃制定和執(zhí)行過程,可以減少企業(yè)的不確定性,提高企業(yè)的經營管理水平。通過制定計劃,形成企業(yè)明確的經營目標,通過監(jiān)督計劃執(zhí)行和計劃調整,實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展,在實現(xiàn)計劃的過程中,提升企業(yè)的經營、應變、協(xié)調等能力。本程序適用于企業(yè)計劃制定和執(zhí)行過程中的各種管理活動。

2、職責:

2.1企業(yè)發(fā)展中心

2.1.1企業(yè)發(fā)展中心是集團進行計劃工作的管理機構。

2.1.2企業(yè)發(fā)展中心負責匯總公司經營、市場等方面的信息,聽取相關部門的意見,經集團計劃委員會執(zhí)行會議討論,向決策層提出建議性的計劃指標,根據決策層確定的計劃指標,對計劃指標進行分解,聽取部門和分支機構的意見和平衡以后,形成執(zhí)行的計劃。

2.1.3企業(yè)發(fā)展中心負責統(tǒng)一各部門和各分支機構的計劃指標,統(tǒng)一計劃報告的模式。

2.1.4企業(yè)發(fā)展中心負責匯總各部門和各分支機構的年度工作計劃并進行綜合平衡,形成集團年度計劃。

2.1.5企業(yè)發(fā)展中心通過計劃管理工具,監(jiān)督計劃指標的執(zhí)行,及時向決策層反饋計劃的執(zhí)行情況,并對計劃執(zhí)行的異常情況及時發(fā)出預警。采取措施使計劃得到執(zhí)行,也是計劃管理機構的基本職能。

2.1.6企業(yè)發(fā)展中心根據各部門和各分支機構的計劃執(zhí)行情況,形成集團的季度和年度計劃執(zhí)行報告。

2.1.7企業(yè)發(fā)展中心主持召開集團的各種計劃會議。

2.1.8企業(yè)發(fā)展中心應該及時通報計劃背景信息。

2.2各部門和各分支機構

2.2.1各部門和各分支機構必須在規(guī)定的時間內,向企業(yè)發(fā)展中心提供關于計劃方面統(tǒng)計數據、相關信息等計劃管理需要的文件。有責任提供計劃信息的單位,應該保證計劃信息的準確性。各部門和各分支機構應該對分解的計劃指標進行詳細的執(zhí)行計劃工作準備,并形成部門和分支機構的工作計劃。

2.2.2財務計統(tǒng)部負責及時呈送財務報告并對各分支機構的計劃執(zhí)行報告進行財務方面的核對。

2.2.3集團以季度和年度為基本單位進行計劃統(tǒng)計管理工作,各部室和分支機構如遇非常規(guī)性問題,影響計劃執(zhí)行,必須及時反饋情況。

2.2.4各部室和分支機構執(zhí)行公司決策層簽發(fā)的計劃指令。

3、工作程序:

3.1中長期計劃編制

3.1.1企業(yè)發(fā)展中心牽頭組織公司各部門對影響房地產經營的社會、經濟、政策因素進行調查,并通過公司信息管理平臺了解內部經營狀況,在充分掌握上以上各種影響公司經營的情報資料的基礎上對計劃做出建議與預測。

3.1.2根據調查資料和預測結果,由公司決策層確定經營目標,確定計劃指標。

3.1.3各部門按確定的公司經營目標及其所確定的計劃指標,分別編制新項目開發(fā)計劃、投資計劃、人員培訓計劃等相應的各中長期專題發(fā)展計劃。

3.1.4企業(yè)發(fā)展中心對上述各專題計劃加以匯總,并進行概略平衡,在此基礎上編制形成公司的中長期經營計劃。

3.2年度計劃編制

3.2.1企業(yè)發(fā)展中心根據各部門提供的公司經營信息、市場行業(yè)以及公司中長期計劃與上年度計劃執(zhí)行情況等信息,進行計劃信息處理,對計劃形成的背景進行評估,為計劃制定提供相關信息。

3.2.2企業(yè)發(fā)展中心組織召開計劃制定會議,聽取部門和分支機構的意見,形成集團建議性的計劃指標。

3.2.3企業(yè)發(fā)展中心根據公司決策層批準的計劃指標,進行計劃指標分解,在聽取部門和分支機構的意見的基礎上,進行綜合平衡。各部門和各分支機構根據分解的計劃指標,形成各項計劃及本部門的工作計劃。

3.2.3.1設計研發(fā)部、工程材料部、外聯(lián)部負責編制項目設計、開發(fā)開工目標,進度計劃和本部門工作計劃。

3.2.3.2經營銷售部根據確認的項目開發(fā)進度編制項目銷售、資金回籠及廣告宣傳費用開支計劃和相應的本部門工作計劃。

3.2.3.3審計核算部根據確認的項目開發(fā)進度編制項目投資進度計劃和本部門工作計劃。

3.2.3.4客戶服務部根據確認的項目開發(fā)進度編制項目客戶服務計劃。

3.2.3.5人力資源部根據公司人事規(guī)劃與實際狀況編制人事和行政管理費開支及財產更新計劃方案和與之相應的本部門工作計劃。

3.2.3.6財務計統(tǒng)部根據公司實際情況編制公司專項費用開支和財產攤銷計劃以及與之相應的本部門工作計劃。

3.2.4企業(yè)發(fā)展中心對各部門和各分支機構提交的工作計劃匯總并進行產銷之間、交付期與工程進度之間及各項主要經濟指標之間的綜合平衡,形成集團年度生產經營計劃和工作計劃,報總經理批準。

3.3計劃執(zhí)行情況的控制和調整

3.3.1各部門和各分支機構須在每季度首月的10日前向企業(yè)發(fā)展中心提交上季度計劃執(zhí)行報告,年度計劃執(zhí)行報告則須在下一年度的1月20日前提交。

3.3.2各分支機構的季度與年度計劃執(zhí)行報告須在上述規(guī)定時間內同時提交給財務部,由財務部在五個工作日內對上述各分支機構計劃執(zhí)行報告進行財務方面的審核后、轉發(fā)給企業(yè)發(fā)展中心。

3.3.3企業(yè)發(fā)展中心對各部門和各分支機構的計劃執(zhí)行報告進行匯總,編寫集團季度、半年和年度計劃執(zhí)行報告,說明計劃執(zhí)行效果和進度,分析執(zhí)行中的經驗和不足。在此基礎上由企業(yè)發(fā)展中心負責召集集團計劃執(zhí)行工作季度通報會議和年度總結會議。

3.3.4企業(yè)發(fā)展中心監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行,并對計劃執(zhí)行的異常情況進行預警。同時及時通報計劃背景的信息,根據企業(yè)經營環(huán)境和企業(yè)內部的變化,提出計劃修改的意見。

3.3.5企業(yè)發(fā)展中心組織召開集團計劃委員會會議和其他的計劃會議,為計劃會議提供計劃文件。

3.3.6企業(yè)發(fā)展中心對計劃制定和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行總結,并提出改進意見,作為下一年度計劃的編制依據。

3.4計劃執(zhí)行情況的考核

3.4.1各部門和各分支機構在計劃執(zhí)行過程中,對于明確預見的、已經發(fā)生的與計劃有重大偏差的經營信息須及時主動反饋給企業(yè)發(fā)展中心。

3.4.2企業(yè)發(fā)展中心及時分析各部門和各分支機構反饋的計劃執(zhí)行情況,對于有可能發(fā)生的影響計劃執(zhí)行的重大因素發(fā)出預警,同時提出計劃調整方案并組織召開計劃委員會專題會議就調整方案進行協(xié)商討論,經公司決策層審批后由各部門和各分支機構執(zhí)行。

3.4.3企業(yè)發(fā)展中心在每個季度結束后的第一月的中下旬和年度結束后的第一個月的下旬,向集團提交季度及年終計劃執(zhí)行報告。由企業(yè)發(fā)展中心會同人力資源部,對各部門和各分支

機構的計劃執(zhí)行情況進行季度及年終考核并采取相應的獎懲措施。

4、相關文件

4.1項目開發(fā)總策劃程序

4.2會議制度

4.3工作改進管理程序

5、相關表單、記錄

5.1計劃專題會議紀要

5.2各類計劃資料

編制:

日期:審核:

日期:批準:

第3篇房地產公司設計過程管理工作程序

房地產公司設計過程管理程序

1.目的和范圍:根據公司的策劃案和計劃明確產品設計的主要內容,對設計全過程進行控制,確保產品的設計能滿足公司策劃案和合同要求。(產品設計包括:規(guī)劃設計、建筑設計、景觀設計、室內設計)

2.職責

2.0總則

在設計過程管理中,設計研發(fā)部根據公司的策劃案開展委托限額設計工作,有關設計技術、建筑效果和產成品的最終交付狀態(tài)說明方面,由設計研發(fā)部負責把控,其他部門的意見起參考作用,以設計研發(fā)部的意見為主;有關建造成本控制方面,由審計核算部負責統(tǒng)籌把控,有關部門配合;設計的經濟性評價以及設計與策劃和計劃的一致性審查和評價等方面,由項目策劃中心負責統(tǒng)籌把控,相關部門參與。當上述幾個方面的意見發(fā)生沖突時,如果沒有突破成本控制指標,則堅持設計研發(fā)部的意見;如突破成本控制指標,各責任部門必須將意見充分披露,設計研發(fā)部負責匯總后向總經理匯報,由總經理根進行決策。

總經理在設計過程中負責根據各部門提供的信息和意見批準設計合同、批準產成品的最終交付狀態(tài)說明文件、批準經過部門論證的突破原策劃的建造成本控制限額的修正案等、批準根據《問責制度》的關于設計問題的問責意見的執(zhí)行。

2.1總經理室

2.1.1參與產品設計全過程的評審與確認。

2.1.2企業(yè)發(fā)展中心負責向設計研發(fā)部下達開始委托設計的指令,明確開始委托設計的時間。

2.1.3項目策劃中心負責向設計研發(fā)部提供開始委托設計所需的資料,對整個設計過程進行跟蹤,在擴初設計之后組織有關部門開展經濟評價,對與策劃案不符的設計提出異議。

2.1.4法律事務中心負責審查合同的合法性。

2.2設計研發(fā)部

2.2.1負責根據項目策劃案開展后續(xù)的委托設計工作,編寫不同階段的設計任務書、邀請設計單位參與招投標、負責制定設計合同;

2.2.2負責產品設計在方案、擴初、施工圖階段的進度跟蹤和設計質量的控

制與審查;

2.2.3負責在擴初階段對產成品的最終交付狀態(tài)作詳細的說明,在召集總經室、審計部、經營部、物業(yè)公司等相關部門進行論證的基礎上,設計研發(fā)部負責初步確定產成品的最終交付狀態(tài)的說明文件,并提交總經理批準,然后提交設計單位。待設計成果出來后,由設計研發(fā)部負責組織審查,并將有關產成品的交付標準信息傳遞給經營部用于推廣,并作為今后物業(yè)公司接收物業(yè)的依據之一。

2.2.3負責協(xié)調與設計單位之間的關系,并督促設計單位完成有關設計變更的內容,盡可能減少后期的設計變更;

2.2.4協(xié)助經營銷售部組織樣板房、銷售中心的設計及銷售中有關的設計回復;

2.2.5負責及時向工程材料部、審計核算部、經營銷售部分發(fā)最新的施工圖和'設計變更通知單'和'圖紙作廢通知單';

2.2.6負責及時將各階段報建用的圖紙資料傳遞給對外聯(lián)絡部;

2.2.7參與施工圖交底與圖紙會審;

2.2.8參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;

2.2.9設計研發(fā)資料庫的建立和管理。

2.3經營銷售部、客戶服務部、物業(yè)公司

2.3.1經營銷售部參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據所掌握的客戶需求信息,對其中的戶型、面積、平面布置等提出具體建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。

2.3.2客戶服務部參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據以往客戶投訴比較集中的問題,對各階段的設計提出建議。

2.3.3物業(yè)公司參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據以往物業(yè)管理的經驗,在設計的各個階段提出有關今后的物業(yè)管理成本等方面的建議。

2.4工程材料部

2.4.2負責本部門范圍內的圖紙分發(fā);

2.4.3參與方案、擴初、施工圖的審核工作,從滿足現(xiàn)場施工實際需要的角度出發(fā)提出審核意見;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;

2.4.4負責組織設計單位、質檢站、監(jiān)理單位、施工單位進行施工圖會審。

2.5審計核算部

2.5.1參與設計委托合同的評審過程,負責對設計費標準的確定提出審核意見;

2.5.2提供待開發(fā)項目投資的成本控制指標。

2.5.2對擴初設計進行評價,看設計成果是否控制在建造成本投資限額內,并根據評價結果向設計研發(fā)部提出調整設計建議或向策劃中心提出追加建安成本限額建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。

2.6對外聯(lián)絡部

2.6.1負責工程項目的報建工作;

2.6.2負責將報建結果及時傳遞回設計研發(fā)部;

2.7財務計統(tǒng)部

2.7.1參與設計委托合同的評審過程,負責對設計費的付款方式的確定提出審核意見;

2.7.2審核并撥付與設計有關的款項。

2.7.3參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;

3.設計過程管理

3.1建立設計研發(fā)資料庫,內容包括:

a.建筑設計現(xiàn)行規(guī)范、法規(guī),公司內部通用的設計規(guī)范匯編。

b.各項目的全套設計圖紙,包括'設計變更通知單'。

c.設計單位的有關資料,包括單位名稱、地址、負責人的姓名和聯(lián)系方式、單位性質及近期設計的主要工程情況和技術力量等。

d.建筑新材料、新技術的收集。

e.特色樓盤的資料,優(yōu)秀戶型的收集。

3.2設計研發(fā)部經理負責根據公司的項目策劃案和年度計劃編制設計過程計劃,內容包括指定項目負責人、招標安排、各階段設計進度的安排、各階段各部門的配合要求。

3.3設計研發(fā)部負責編制設計任務書或招標文件,將擬邀標設計單位名錄及相關背景資料和評標意見提交招標委員會審議批準、組織設計招投標活動。(具體見《招標管理程序》)

3.4設計研發(fā)部負責根據招標結果擬定設計合同,并送審計部、財務部、總經室法律事務中心審核,最后報總經理批準執(zhí)行。

3.5特殊情況下,經總經理批準,可由設計研發(fā)部直接委托設計單位開展限額設計。

3.6設計任務書的編制

3.6.1設計研發(fā)部負責根據項目策劃案中關于產品定位和成本定位等內容編寫設計任務書,內容必須包括:產品標準、經濟指標限制、。

3.6.2必要時,設計研發(fā)部必須根據不同的設計階段編制設計任務書。

3.7設計過程中的圖紙審查

3.7.1方案設計審查的目的在于保證其符合策劃案的基本精神。設計周期方案提交時間:

3.7.1.1由設計研發(fā)部按設計合同中的要求對圖紙進行自審。

3.7.1.2由設計研發(fā)部按照計劃的安排召集項目策劃中心、經營銷售部對方案進行審查,從項目定位、密度、綠化、道路、配套等各項指標是否與策劃相符合的角度提出審查意見。

3.7.1.3設計研發(fā)部項目負責人將各部門圖紙審核的結果形成'會議紀要',并根據會議紀要的精神與設計單位聯(lián)系;要求設計單位根據'會議紀要'的內容對方案設計進行優(yōu)化。項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實方案設計的修改工作。

3.7.1.4設計研發(fā)部負責將設計方案交對外聯(lián)絡部報建;對外聯(lián)絡部取回政府審查意見后,由設計研發(fā)部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。設計研發(fā)部的項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實方案設計的修改工作。

3.7.2擴初設計審查:

3.7.2.1擴初設計審查的目的在于保證其與策劃案的產品定位以及各項指標相符。擴初設計周期和出圖時間

3.7.2.2設計研發(fā)部項目負責人負責組織部門內的各專業(yè)審查(包括建筑、結構、設備專業(yè))。

3.7.2.3設計研發(fā)部項目負責人負責組織項目策劃中心、工程材料部(項目部)、審計核算部、經營銷售部、客戶服務部、物業(yè)公司對擴初設計進行審查和確認。如:經營銷售部根據所掌握的客戶需求信息,對其中的戶型、面積、可售面積、平面布置等以及上述要素對銷售進度和銷售單價和總價的影響、是否滿足策劃案和計劃要求等提出具體建議;工程材料部對施工技術的可行性等提出建議;客戶服務部根據以往客戶投訴比較集中的問題,對各階段的設計提出建議;物業(yè)公司根據以往物業(yè)管理的經驗,在設計的各個階段提出有關今后的物業(yè)管理成本等方面的建議。

3.7.2.4審計核算部負責在20個工作日內完成對擴初圖紙的評價,看工程造價是否在建造成本指標限額內,如超出指標,審計核算部必須與設計研發(fā)部溝通并要求設計單位進行優(yōu)化調整;如設計單位無法通過優(yōu)化調整工程造價而且預計工程造價將超出策劃案中的成本指標時,審計部必須及時發(fā)出預警信息,并與項目策劃中心溝通,由項目策劃中心負責收集有關信息,向各有關部門發(fā)函征求意見,在匯總消化各部門反饋意見后向公司計劃委員會提出提高成本限額指標的建議,經計劃委員會審議和和總經理批準后,追加投資。

3.7.2.5策劃中心牽頭組織設計研發(fā)部、財務計統(tǒng)部、審計核算部、經營銷售部等比照原項目策劃案的主要指標對擴初設計進行綜合性的經濟評價。如發(fā)現(xiàn)擴初設計與原項目策劃案有較大出入,策劃中心必須及時提出異議,并通過設計研發(fā)部要求設計單位進行優(yōu)化調整,以保證擴初設計在公司項目策劃案的指標框架內進行。

3.7.2.6設計研發(fā)部負責將各部門審查意見匯總,編寫關于產成品的最終交付狀態(tài)的說明文件(內容必須進一步明確),經計劃委員會審議,報總經理批準后傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實擴初設計修改工作。

3.7.2.7設計研發(fā)部負責將擴初設計交對外聯(lián)絡部報建;對外聯(lián)絡部取回政府審查意見后,由設計研發(fā)部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門,如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發(fā)部的項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實根據擴初設計報批意見所進行的修改工作。

3.7.3施工圖審查

3.7.3.1施工圖的設計周期和出圖時間

3.7.3.2設計研發(fā)部項目負責人負責組織部門內的各專業(yè)審查(包括建筑、結構、設備專業(yè))。

3.7.3.3設計研發(fā)部項目負責人負責組織工程材料部(項目部)、審計核算部對施工圖設計進行審查和確認。工程材料部主要審查施工圖的技術可行性,審計核算部主要審查施工圖與擴初圖有無大的偏離建造成本控制是否在限額指標內并提供必要的造價咨詢。如審計部認為施工圖對原來的擴初設計進行較大的變更或突破了策劃案中的建造成本限額,設計研發(fā)部應及時反饋給項目策劃中心,必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。

3.7.3.4必要時由設計研發(fā)部經理委托專家評審組對施工圖進行審查。

3.7.3.5設計研發(fā)部項目負責人將各部門的'圖紙評審意見單'匯總,將匯總的修改意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實施工圖修改工作。

3.7.3.6設計研發(fā)部負責將施工圖設計交對外聯(lián)絡部報建;對外聯(lián)絡部取回政府審查意見后,由設計研發(fā)部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門,如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發(fā)部的項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實根據施工圖初設計報批意見所進行的修改工作。如審查意見引起對原來的擴初設計進行較大的變更,設計研發(fā)部應及時反饋給項目策劃中心,必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。

3.8設計交底與圖紙會審

3.8.1在施工圖出圖后,設計研發(fā)部的職責主要是負責協(xié)調管理,其工作中心將轉到后續(xù)開發(fā)項目的設計過程管理工作。

3.8.2在設計交底前,項目經理應要求和督促總監(jiān)理工程師組織監(jiān)理人員深度閱讀施工圖紙、熟悉設計文件并對圖紙中存在的錯漏碰缺等問題及時提出書面意見交設計研發(fā)部,設計研發(fā)部組織并跟蹤落實設計院修改結果。對施工圖中存在的問題盡早預控,最大限度地減少后期的設計變更。

3.8.3由工程材料部項目經理組織設計單位、質檢站、監(jiān)理單位、施工單位進行圖紙會審及交底,設計研發(fā)部參與。(具體內容參見《施工管理程序》)

3.8.4在階段性施工前7天內,該項目部經理應要求總監(jiān)理工程師審查下一階段施工圖紙,并及時將錯漏矛盾等需修改之處提交設計研發(fā)部。

3.9設計變更

3.9.1設計發(fā)生重大變更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影響結構、使用功能、造價、外觀、工期的),設計發(fā)生重大變更的,由提出部門填寫申請單,經部門經理認可后,由設計研發(fā)部經理負責組織對外聯(lián)絡部、工程材料部(材料、設備、項目部)、經營銷售部、審計核算部及其他相關部門召開專題討論會,并提出修改意見,經總經理確認后,由設計研發(fā)部負責和設計單位聯(lián)系,交設計單位進行更改,取得正式的'設計變更通知單'后,送工程材料部和項目部,同時抄送經營銷售部、審計核算部,并由項目部蓋章后送項目監(jiān)理單位。

3.9.2設計單位設計不完善的(不涉及3.6.1內容的)

由項目部組織聯(lián)系并落實修改,并將設計單位的變更函定期送設計研發(fā)部備案;若與銷售合同或公司承

諾不一致時,由設計研發(fā)部項目負責人及時用'工作聯(lián)系函'的方式通知經營銷售部。并由項目經理簽字蓋章后送項目監(jiān)理單位。

3.9.3客戶要求修改的(不影響結構安全、外觀的),由提出部門根據客戶的修改要求填寫修改申請,與設計研發(fā)部聯(lián)系,設計研發(fā)部針對具體的修改內容組織公司內部相關人員討論,同時綜合設計單位的意見,提出處理方案,反饋給經營銷售部,由經營銷售部將處理方案與客戶溝通,經客戶確認后,將有客戶反饋的修改申請交設計研發(fā)部,由設計研發(fā)部負責和設計單位聯(lián)系,交設計單位進行更改,取得正式的'設計變更通知'后,送交工程材料部和項目部,同時抄送經營銷售部、審計核算部。并由項目部蓋章后送項目監(jiān)理單位。

3.10項目評價

3.10.1階段性評價:在各項目施工階段,各業(yè)務部門負責將設計單位的現(xiàn)場服務、施工圖質量等方面存在的問題反饋給設計研發(fā)部,設計研發(fā)部經理必要時應要求項目負責人組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯(lián)絡部、項目部開展階段性的評價,對各業(yè)務部門反饋問題的處理意見和處理結果予以反饋,并編寫評價報告。

3.10.2竣工項目綜合評價:在竣工項目交付客戶使用6個月內,由設計研發(fā)部經理組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯(lián)絡部、項目部、客戶服務部、物業(yè)公司等開展竣工項目設計專項綜合評價,向總經理提交專項報告,并為今后改進設計控制工作積累經驗和為選擇設計單位提供參考依據

3.11圖紙管理:即在工程的規(guī)劃、設計、施工和使用、維護活動中形成的各類圖紙、設計變更洽商函等。

3.11.1圖紙發(fā)放流程:

3.11.2相關部門資料員收到圖紙或更改通知單后,及時進行清點,逐套登記在《收圖登記表》上,并按首頁設計研發(fā)部編制的分發(fā)號,逐頁加蓋受控分發(fā)號;接到新圖后,各部門所持的舊圖作廢,由該部門資料員按分發(fā)清單收回并加蓋作廢章。

3.12設計過程流程圖:

設計過程控制流程圖

3.13問責

對設計周期、設計質量、建造成本控制等不能滿足公司項目策劃和計劃要求的,根據公司的《問責制度》追問責任人和責任部門。

4.相關文件

4.1《項目開發(fā)總策劃程序》

4.2《施工管理程序》

4.3《銷售過程管理程序》

4.4《招標管理程序》

4.5《市場調研程序》

4.5《項目報建、審批管理程序》

5.相關表單、記錄

5.1設計變更洽商記錄(見《施工管理程序》附表)

5.2圖紙評審意見單

5.3圖紙作廢通知單

5.4圖紙收發(fā)登記表

5.5圖紙借閱登記表

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第4篇房地產公司施工管理工作程序怎么寫

房地產公司施工管理程序(修改版)

1.目的和范圍:規(guī)范公司開發(fā)建設項目的施工管理,確保施工質量、進度、成本達到公司預期的目標,符合國家和行業(yè)相關的標準。

2. 職責:

2.1 工程材料部和設計研發(fā)部負責項目開發(fā)的前期工作。

2.2 工程材料部(項目部)負責協(xié)同設計研發(fā)部、審計核算部、監(jiān)理公司等有關部門對施工組織設計(方案)進行審查、優(yōu)化、確認。

2.3 工程材料部(項目部)負責根據項目實際進展情況配合設計研發(fā)部和對外聯(lián)絡部統(tǒng)籌協(xié)調水、電、煤氣、消防、安防、弱電等各專業(yè)的設計進度,以及各專業(yè)施工隊伍的合同簽署、進場時間等,保證現(xiàn)場項目施工順利有序地進行。

2.4 項目經理部是公司派駐現(xiàn)場的機構,履行項目業(yè)主代表的職責,在項目開發(fā)全過程中起上下溝通、內外協(xié)調的作用;項目(部)經理作為工程材料部管理成員派駐施工現(xiàn)場,履行合同中規(guī)定的駐地工程師代表職責,負責監(jiān)督施工合同和監(jiān)理合同的履行。當發(fā)現(xiàn)監(jiān)理人員不按監(jiān)理合同履行監(jiān)理職責,或與承包人串通給業(yè)主或工程造成損失的,項目經理有責任要求監(jiān)理單位更換不稱職的監(jiān)理人員。

2.5 項目經理部負責組織監(jiān)理單位審閱施工圖紙,并將審圖意見及時反饋給設計研發(fā)部;協(xié)調完成項目施工前期準備工作和施工階段工作;協(xié)助審計核算部進行項目投資控制;代表工程材料部組織項目竣工驗收,配合對外聯(lián)絡部進行綜合驗收;負責監(jiān)督監(jiān)理單位做好工程質量保修期內的監(jiān)理工作;配合客戶服務部做好售后服務工作。

2.6 工程材料部負責協(xié)調項目施工出現(xiàn)的重大問題的解決以及施工過程中外部協(xié)調工作,為監(jiān)理與施工工作的順利開展創(chuàng)造條件,負責主要設備以及部分材料的選定與采購。

2.7 項目經理負責對項目參建各方的合同執(zhí)行情況進行綜合評價,并向總經理室提交專項評價報告。

2.8 項目經理與監(jiān)理單位存在較大的意見分歧而雙方無法協(xié)調解決時,可以提交集團公司總經室組織專題會議討論解決。需及時處理的可以通過向總經理室遞交專題報告、請求召開專題會議的形式解決。

2.9 總經理室總工程師參加各項目工地會議,負責協(xié)調項目部與監(jiān)理公司之間的工作。

3．項目施工管理:

3.1 施工前準備工作:

3.1.1 項目經理部根據總平面方案負責監(jiān)督監(jiān)理單位安排場地'三通一平'的管理工作。將該項目的勘察、試樁委托監(jiān)理單位實施監(jiān)理。項目經理部負責通過監(jiān)理單位向施工單位移交場地和原始的水準點、坐標點,并辦理交接手續(xù)。

3.1.2 項目經理配合對外聯(lián)絡部向有關部門辦理項目施工用電、用水、電信、煤氣、破路申請等手續(xù)。

3.1.3 項目經理負責編制項目施工管理計劃,確定項目工程的質量目標、管理計劃、管理手段、項目部人員配置與分工等,上報工程材料部經理審批,并傳遞到總經理室。

3.1.4 在召開第一次工地會議前要求監(jiān)理單位上報《監(jiān)理規(guī)劃》(設備監(jiān)造規(guī)劃),項目經理負責對監(jiān)理單位的組織形式、人員構成、總監(jiān)的任命以及相應資質等進行審查,并予以確認。

3.1.5 負責督促監(jiān)理單位審閱施工圖紙,并將審圖意見反饋研發(fā)部。項目經理負責組織施工圖會審,并通知公司工程材料部、審計核算部、財務計統(tǒng)部、設計研發(fā)部和設計單位、勘察單位、政府監(jiān)督機構參加會審,會簽項目監(jiān)理單位整編的會審紀要,由項目部發(fā)放給相關部門和相關單位。

3.1.6 項目經理負責召開第一次工地會議,組織項目監(jiān)理部與施工單位見面,落實各方職責。項目經理根據委托監(jiān)理合同宣布對總監(jiān)理工程師的授權。

3.1.7 工程項目開工前,項目經理應要求項目總監(jiān)報送經總監(jiān)審核、簽認后的施工組織設計(方案)(設備采購方案及計劃、設備制造生產計劃和工藝方案)、施工總進度計劃、物資采購計劃,再上報工程材料部、審計核算部,從質量、造價、進度等角度出發(fā),對施工組織設計(方案)等進行優(yōu)化。

3.1.8 項目經理督促總監(jiān)理工程師根據施工合同約定及時書面通知施工單位具備開工條件的具體時間,并審查、確認由總監(jiān)理工程師審核后上報的開工報審表及相關資料。

3.2 項目施工過程:項目經理在項目施工過程中的主要工作是監(jiān)督施工和監(jiān)理合同的履行。

3.2.1 施工質量控制:

3.2 .

1.1 項目經理在項目工程施工過程中,主要履行甲方代表職責。掌握現(xiàn)場施工的動態(tài)信息,并將監(jiān)理例會、施工協(xié)調專題會議等信息及時匯報給工程材料部。a.監(jiān)理工作的監(jiān)督:--項目經理應該定期(至少每月一次)全面檢查施工現(xiàn)場的監(jiān)理工作和監(jiān)理記錄,并作好日記。項目經理確認監(jiān)理單位報送的監(jiān)理月報,作為項目經理月報附件并上報工程材料部。--項目經理參加總監(jiān)定期主持召開的工地例會,會簽會議紀要。并將紀要傳遞給工程材料部、總經理室。為加大協(xié)調力度,工程部經理和總經理室的總工程師應定期參加各項目工地例會,原則上每兩周參加一次。--必要時,項目經理在工程開工前可明確需參加工程質量驗評工作的具體分部、分項,要求監(jiān)理單位通知項目經理參加此類分部、分項工程的質量驗評及現(xiàn)場的核查工作,符合要求后在驗評資料上予以簽認。--項目經理參加總監(jiān)組織的對承包單位報送的分部工程和單位工程質量驗評進行審核和現(xiàn)場檢查,符合要求后予以簽認。b.由項目經理監(jiān)督工程質量問題的解決:--對于一般的工程質量問題,項目經理應通過監(jiān)理單位督促施工單位整改。--對于重大的工程質量問題(影響結構安全或使用功能)由項目經理上報工程材料部,必要時召集設計單位、監(jiān)理事業(yè)部及設計研發(fā)部等有關人員專題研究解決。當出現(xiàn)質量事故時,項目經理應要求總監(jiān)及時提交質量事故書面報告。

3.2 .

1.2 甲供材料、設備到場管理:a.項目經理對項目監(jiān)理單位審核過的,由施工單位提供的甲供材料、設備進場計劃(比進場的計劃時間提前半年提供),進行核實會簽后,報送工程材料部。b.工程材料部在甲供設備進場之前向項目經理部提供甲供材料、設備合同和相關技術資料。相關資料由項目經理部傳遞給監(jiān)理,由監(jiān)理傳遞給施工單位。c.工程材料部在甲供材料、設備到場前5個工作日,以工作聯(lián)系函或電話通知項目經理。項目經理除負責在兩個工作日內反饋接收意見外,符合進場條件應通知監(jiān)理,由監(jiān)理單位會同施工單位,做好接收準備工作。d.如現(xiàn)場情況不具備甲供材料、設備的進場條件,項目經理部通過監(jiān)理單位要求施工單位比計劃時間提前一個月提交第志:由項目經理記錄,主要內容:記錄當日發(fā)生的工程概況、現(xiàn)場施工管理情況。存在的影響質量進度問題以及原因,當日召開的例會專題會議等主要內容,現(xiàn)場安全文明情況等。

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第5篇房地產公司施工管理工作程序

房地產公司施工管理程序(修改版)

1.目的和范圍:規(guī)范公司開發(fā)建設項目的施工管理,確保施工質量、進度、成本達到公司預期的目標,符合國家和行業(yè)相關的標準。

2. 職責:

2.1 工程材料部和設計研發(fā)部負責項目開發(fā)的前期工作。

2.2 工程材料部(項目部)負責協(xié)同設計研發(fā)部、審計核算部、監(jiān)理公司等有關部門對施工組織設計(方案)進行審查、優(yōu)化、確認。

2.7 項目經理負責對項目參建各方的合同執(zhí)行情況進行綜合評價,并向總經理室提交專項評價報告。

2.9 總經理室總工程師參加各項目工地會議,負責協(xié)調項目部與監(jiān)理公司之間的工作。

3．項目施工管理:

3.1 施工前準備工作:

3.1.2 項目經理配合對外聯(lián)絡部向有關部門辦理項目施工用電、用水、電信、煤氣、破路申請等手續(xù)。

3.2 項目施工過程:項目經理在項目施工過程中的主要工作是監(jiān)督施工和監(jiān)理合同的履行。

3.2.1 施工質量控制:

3.2 .

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第6篇某地產公司工作績效管理規(guī)定

工作績效管理

工作績效管理包括工作的計劃安排、執(zhí)行落實、總結反饋三個指標。

1、工作計劃安排:

(1)部門工作職責不清晰,目標不明確,各崗位工作責任不具體、無標準,一項次扣5分。

(2)月、周工作無計劃,一次扣5分。

(3)周、日工作無安排,或安排不準確、無標準,一次扣5分。

(4)工作程序不完備、不清晰,一次扣2分。

2、工作落實執(zhí)行

(1)工作職責內日常工作未按要求按時完成,一項次扣5分。

(2)臨時性任務沒有按時、按要求完成,一項次扣5分。

(3)不能嚴格遵守工作制度、程序,造成工作效果打折扣,一項次扣5分。

(4)因督促、協(xié)作配合不到位,造成工作延誤,一次扣2分。

3、工作總結反饋

(1)應通報的工作不能及時報告,或報告不準確,一次扣2分。

(2)各種生產報表、生產經營報表、材料不能按時上報,或上報不全面、不準確,一次扣2分。

(3)周工作或月度工作反饋信息不及時,造成工作延誤,一次扣5分。

(4)單位工作未考核總結或總結考核不及時、不準確,一次扣5分。

4、工作圓滿完成,全部達到指標要求加2分。

工作績效管理考核

第7篇地產公司委托前期物業(yè)管理工作業(yè)務指引書

地產公司委托物業(yè)前期管理工作業(yè)務指引書

1、目的

以內部市場化為原則,理順地產公司與物業(yè)公司之間前期介入工作的經營和業(yè)務關系。

2、適用范圍

適用于地產公司和物業(yè)公司前期介入相關工作但不限于工程規(guī)劃設計、施工、工程接管驗收、銷售配合、售后服務等階段工作的指導。

3、職責

3.1物業(yè)公司新項目管理部、地產項目部和地產客服委員會共同編制、修訂和履行本指引。

3.2物業(yè)公司新項目部在新項目論證報告中對物業(yè)管理準入可行性進行分析。

3.3地產公司和物業(yè)公司須參照本規(guī)范,結合各項目的實際情況制定具體的工作方案和協(xié)議,以明確雙方業(yè)務和經營關系。

4、原則

4.1物業(yè)公司與地產公司之間應本著有利于贏得客戶滿意、有利于提升招商品牌、有利于促進招商地產銷售的原則,合理確定物業(yè)公司和地產公司因產品屬性不同而帶來交叉環(huán)節(jié)工作的責權,理順在業(yè)務和經營方面的相互關系,建立規(guī)范、高效的協(xié)同機制。

4.2在業(yè)務關系上,物業(yè)公司與地產公司之間需建立清晰的業(yè)務流程,按照內部市場化原則,明確雙方責、權、利,在此基礎上理順雙方的人、財、物關系,以確保物業(yè)公司的良性經營。作為兩個獨立經營的經濟實體,在各項具體業(yè)務上,地產公司與物業(yè)公司之間應以契約形式明確各自權利和義務。

4.3地產公司應與物業(yè)公司應按照已確定的各項委托業(yè)務費用結算辦法(確保至少按季度結算一次)和收費標準進行結算。

5、定義

5.1前期物業(yè)管理是指房屋集中交付使用之日起,至業(yè)主、業(yè)主大會選聘物業(yè)管理企業(yè)之前,由地產公司委托物業(yè)公司實施的物業(yè)管理。

5.2前期介入是指項目立項后至房屋集中交付使用階段,物業(yè)公司站在業(yè)主使用的角度,從管理需求和使用合理性、管理成本、可發(fā)展性(更新、改造、升級)等方面,向地產公司提出建設性意見,以減少產品缺陷的過程。

5.3房屋交付使用是指業(yè)主收到書面入住通知并辦理完結相應入伙手續(xù);業(yè)主收到入住通知后在限定期限內不辦理相應手續(xù)的,視為房屋已交付使用。

5.4項目開辦費是指在項目集中入伙前,物業(yè)公司為實現(xiàn)新項目的正常物業(yè)管理而產生的人員儲備、辦公設施購置、工具材料采購、員工生活設施完善等前期費用。

5.5物業(yè)移交是在竣工驗收后地產公司將物業(yè)的公共部位、配套設施設備和場所移交給物業(yè)公司,物業(yè)公司對相關設施的質量、使用性、完好性、感觀效果等進行驗收。

5.6保潔開荒是指項目接管驗收合格后,物業(yè)公司對項目內各類房屋、共用部位、共用設備設施及場所進行全面清潔,以保證業(yè)主入住時的良好狀態(tài)。

6、方法和過程控制

6.1項目前期介入

6.1.1為提供令客戶滿意的產品,規(guī)避和減少項目缺陷,在項目的規(guī)劃設計、施工建設和營銷策劃階段地產公司應要求物業(yè)公司提前介入,物業(yè)公司應站在業(yè)主使用的角度,從管理需求和使用合理性、管理成本、可發(fā)展性(更新、改造、升級)等方面,提出建設性意見。

6.1.1.1規(guī)劃設計過程的控制。地產公司召集物業(yè)公司召開設計說明會,說明相關設計內容、提供相關技術資料。物業(yè)公司新項目管理部組織專業(yè)人員了解項目設計方案,從物業(yè)管理與業(yè)主使用角度對設計方案提出建議書供地產公司參考,地產公司決策部門最終確認并決定是否采納物業(yè)公司提出的建議并知會物業(yè)公司。

6.1.1.2施工過程的控制。物業(yè)公司新項目管理部組織專業(yè)人員定期與地產公司項目部召開現(xiàn)場會議或參加地產公司工程例會以了解和跟蹤工程進展,熟悉和記錄隱蔽工程的管線位置和走向。同時從管理需求角度對小區(qū)的環(huán)境、安全、設備設施的安裝、硬件配套等方面提出建設性意見提交《工程整改建議書》。

6.1.1.3工程接管驗收過程的控制。入伙之前3-5個月,物業(yè)公司、監(jiān)理公司對各類工程進行全面的驗收檢查并提交《物業(yè)驗收報告》,所有專業(yè)工程項目保證在入伙前一個月通過竣工驗收。建立工程遺留問題整改工作流程和責任分工并規(guī)定完成時限。地產客服委員會為物業(yè)公司的對接部門,由客服委員會協(xié)調地產各部門對物業(yè)公司發(fā)現(xiàn)的工程問題進行整改,確保入伙之前的工程質量。

6.1.1.4營銷配合過程的控制。物業(yè)公司需配合地產公司做好以下工作:銷售中心、樣板房保潔、保安服務;客戶的接待咨詢服務;對地產公司開展的業(yè)主聯(lián)誼活動做好組織落實工作;加強樓盤宣傳,挖掘潛在客戶群;充當地產公司與業(yè)主溝通的橋梁,把業(yè)主在樓盤銷售過程中對小區(qū)規(guī)劃、設計的合理要求反饋給地產公司。

6.1.1.4.1在營銷過程中,地產公司和物業(yè)公司應對相關問題統(tǒng)一口徑,規(guī)避售樓出現(xiàn)的矛盾。

6.1.1.4.2對于營銷階段發(fā)生的費用,地產公司和物業(yè)公司應嚴格按照《物業(yè)服務前期介入委托合同》(附件一)進行。

6.1.2項目前期介入階段,地產公司應每月組織召開業(yè)務聯(lián)席會議,召集物業(yè)公司相關人員就物業(yè)公司提出的意見進行溝通。

6.1.3項目前期介入期間物業(yè)公司產生的人員成本、物料消耗及相關酬金(總成本的10-15%)由地產公司承擔(參考標準:按前期介入項目建筑面積計算,每平方米2~4元)。

6.2前期物業(yè)管理階段

6.2.1前期物業(yè)管理服務合同:

6.2.1.1由物業(yè)公司新項目部負責在房屋銷售之前,按照相關法規(guī)要求,起草《前期物業(yè)管理服務合同》、《業(yè)主臨時公約》。

6.2.1.2經地產公司與物業(yè)公司共同認可后,雙方簽訂《前期物業(yè)管理服務合同》,明確委托管理事項、委托管理期限、雙方責權、服務標準、收費標準、專用房屋、維修資金及違約責任等。在合同簽訂時應充分考慮其對后期的影響,為從前期物業(yè)管理過渡到業(yè)主委托管理階段創(chuàng)造條件,該合同應和地產公司在銷售時與業(yè)主簽訂的房屋買賣合同的(關于前期物業(yè)管理的約定)內容一致。

6.2.2物業(yè)管理方案策劃:在房屋竣工驗收之前,物業(yè)公司新項目部應擬定項目的物業(yè)管理方案,該方案是對管理服務工作的全面策劃,具體包括管理模式、服務內容、管理服務標準、內部管理機制、品質控制方法、管理費測算等內容。

6.2.3物業(yè)管理費測算

6.2.3.1物業(yè)公司應在物業(yè)管理策劃方案中詳列物業(yè)管理費的測算依據以及測算結果。

6.2.3.2物業(yè)管理費定價應參照當地政府指導標準和行業(yè)水平,確保物業(yè)管理項目(含分期開發(fā)項目)收支平衡,原則上不贊同為促進地產銷售而降低物業(yè)管理費引起管理費定價虧損的做法,如確有必要,地產公司應承擔相應虧損。

6.2.4項目開辦費

6.2.4.1物業(yè)公司應在物業(yè)管理費測算

時,將項目開辦費在合同期限內分攤到物業(yè)管理成本中。

6.2.4.2如果地產公司認為物業(yè)公司測算的物業(yè)管理費標準偏高,物業(yè)公司也可將部分成本單獨與地產公司結算,通常應在項目入伙前三個月由地產公司向物業(yè)公司支付開辦費(參照標準:按接管面積計算,每平方米2~3元),以便物業(yè)公司正常開展工作。

6.2.5管理用房提供:

6.2.5.1地產公司應按照法規(guī)要求向物業(yè)公司或業(yè)主大會提供管理用房,用于管理處日常辦公、會議、接待、倉庫等。

6.2.5.2管理用房的標準,當地法規(guī)有規(guī)定的,從其規(guī)定;當地法規(guī)沒有規(guī)定的,地產公司應按照項目總建筑面積千分之二比例(不足50平方米的按50平方米計)向物業(yè)公司提供管理用房,不足部分由物業(yè)公司自行解決,由此產生成本應在物業(yè)管理費測算時統(tǒng)籌考慮。

6.2.5.3地產公司應在規(guī)劃設計階段充分考慮管理用房。辦公場所具體位置的規(guī)劃應充分考慮到項目物業(yè)管理模式的需要,可從服務輻射區(qū)域、交通、安全、盡量減少擾民等角度考慮;如管理用房中涉及到員工生活用房的,具體位置應根據項目具體情況確定。規(guī)劃的面積,需要考慮管理處駐場人數和周邊活動設施等因素。管理用房的辦公和員工住宿不能設在地下室中,須確保通風、噪音應達到國家住宅房內標準。

6.2.5.4管理用房裝修由物業(yè)公司提出設計和施工方案,報地產公司審核。管理用房裝修費用由地產公司承擔,裝修標準:按照實際提供的建筑面積計算,不低于每平方米500元。

6.2.6保潔開荒

6.2.6.1保潔開荒屬產品符合性責任,地產公司應監(jiān)督各施工單位負責其作業(yè)范圍的清場及保潔工作。

6.2.6.2地產公司如將保潔開荒工作委托物業(yè)公司,期間產生的人工成本、物料消耗和酬金(總成本的10-15%)由地產公司承擔.

6.2.7房屋集中交付使用(集中入伙)

6.2.7.1房屋集中交付使用實行地產公司項目組總經理負責制,成立由地產客服、營銷、工程、物業(yè)等各部門、各專業(yè)口聯(lián)合組成的入伙工作小組,策劃、組織入伙工作。集中入伙期間發(fā)生的費用由地產公司承擔,具體包括:現(xiàn)場布置、辦公設備消耗、驗房費用、材料印刷費、各種活動費用等。

6.2.7.2地產公司如委托物業(yè)公司全權辦理房屋集中交付使用手續(xù)的,物業(yè)公司需提前將集中入伙策劃方案和費用預算(人工成本、物料消耗、現(xiàn)場布置、管理酬金等)報地產公司審核,費用由地產公司承擔.

6.2.8售后服務

6.2.8.1地產公司按照《房屋質量保證書》規(guī)定承擔房屋維修、公共設施設備保修期內的返修以及完善責任,此外對已過保修期但經專業(yè)機構認定屬質量問題的仍需地產公司承擔責任。物業(yè)公司只負責正常的工程返修工作(具體參見地產、物業(yè)、施工三方《保修協(xié)議書》)

6.2.8.2地產公司如將保質期內的維修、返修工作委托物業(yè)公司落實,應與施工單位、物業(yè)公司簽訂三方協(xié)議書,明確保修的服務質量標準、監(jiān)控方法和處罰措施,物業(yè)公司有權對施工方的服務質量進行評估和扣罰。

6.2.8.3地產公司委托物業(yè)公司管理維修、返修工作,物業(yè)公司酬金收取標準按照《保修協(xié)議書》相關內容執(zhí)行。

6.2.8.4地產公司項目部工程結束后,須留專業(yè)工程師負責工程后續(xù)問題的跟蹤處理以及與物業(yè)公司的工程對接。

6.2.9空置房管理

6.2.9.1空置房是地產公司因銷售或其他原因,造成房屋未交付使用而空置的。空置房的管理費及水、電、供暖等費用由地產公司承擔。

6.2.9.2.為避免在客戶看房時出現(xiàn)不良現(xiàn)象,地產公司應對空置房建立巡查制度,對門窗、水管、開關、暖氣、水喉、門鎖、玻璃、墻面、鑰匙等進行定期檢查,必要時對空置房定期清潔。如地產公司將上述工作委托物業(yè)公司,費用由地產公司承擔,具體收費標準由地產公司與物業(yè)公司雙方協(xié)定。

6.3其他

6.3.1代墊款項和代收代付業(yè)務按照相關財務管理規(guī)定執(zhí)行。

6.3.2因地產公司銷售或其它需要,承諾向業(yè)主贈送的物業(yè)管理費應由地產公司承擔,此部分費用由地產公司劃撥給物業(yè)公司。

6.3.3若地產公司在開發(fā)建設時已經繳納了水電氣等配套設施的開戶費用,地產公司應在簽訂房屋銷售合同、代辦房產證、按揭手續(xù)時一并收取該項費用。若委托物業(yè)公司在業(yè)主入住時收取此筆費用,可參照地產委托代理業(yè)務操作。

6.3.4因市政配套不到位而銷售有承諾等原因,造成項目用水、電、氣、暖等費用形成的交費與收費之間存在的價差、量差,如按施工用或工業(yè)用標準交費與按民用標準收費之間形成的價差,以及前期施工、售后返修等造成水電開支過大等,即實際存在的收支價差和量差,應由地產公司承擔補差責任。物業(yè)公司應至少每季度統(tǒng)計一次并報地產相關部門。

6.3.5地產公司在制定與物業(yè)管理相關的資料(樓書、廣告、合同及宣傳資料)時,應充分征求物業(yè)公司意見。

6.3.6地產公司不得對購房者作出超過《前期物業(yè)管理服務合同》范圍的承諾,雙方應在房屋銷售前對可能出現(xiàn)的問題統(tǒng)一口徑;對因銷售承諾過失導致日后增加物業(yè)管理成本和難度的,應由地產公司承擔責任。

7、相關文件

《前期物業(yè)服務委托協(xié)議》

《前期物業(yè)服務合同》

《保修協(xié)議書》

第8篇房地產公司企劃管理工作程序

房地產公司企劃管理程序

1目的和范圍:通過企劃管理控制程序,確保公司企劃宣傳的準確性、及時性和有效性,能滿足質量體系的要求。適用于公司所有開發(fā)項目的企劃宣傳工作。

2職責

2.1經營銷售部負責項目推廣及企業(yè)形象宣傳方案的制定;經營銷售部負責與廣告發(fā)布媒體簽訂發(fā)布合同;通過招標委托專業(yè)廣告公司實施設計、制作廣告方案;負責監(jiān)督廣告實施過程;負責評估公司廣告行為的發(fā)布效果,并做階段總結。

2.2設計研發(fā)部提供項目詳細設計思路、產品創(chuàng)新細節(jié)等與項目相關的內容,及建筑總平圖、單體平面圖、景園平面圖、效果圖等的電子文件,發(fā)生變更及時傳遞給經營銷售部。

2.3集團公司各分支機構、各部室負責提供有宣傳價值的信息及評審確認對外宣傳內容。

2.4審計核算部負責對廣告施工工程的費用進行審計。

2.5副總經理、總經理批準年度廣告費用。

3工作程序

3.1常規(guī)宣傳推廣計劃

3.1.1經營銷售部根據年度銷售進度計劃擬定年度廣告宣傳計劃,并報送總經理批準。

3.2廣告公司競標(詳見《招標管理程序》3.3)

3.3項目宣傳推廣方案

3.3.1設計研發(fā)部于第一時間將項目設計成果提供給經營銷售部,并且時間必須保證在項目計劃開始宣傳的前兩個月,項目設計成果包括:項目詳細建筑設計思路、景園設計思路、產品創(chuàng)新細節(jié)、產品優(yōu)勢說明、建筑總平圖、按開間標注尺寸的單體平面圖、景園平面圖、效果圖的電子文件,文件格式為psd,效果圖須保證宣傳要求的效果,如不能滿足,經營銷售部另行委托繪圖公司制作效果圖。

3.3.2項目推廣過程中,如項目設計成果有任何變更,設計研發(fā)部第一時間將變更情況以書面形式傳遞與經營銷售部。經營銷售部根據變更情況及時調整宣傳內容。

3.3.3經營銷售部企劃組主任根據年度宣傳計劃組織擬訂各項目階段廣告及新聞推廣方案,經部門經理批準后執(zhí)行。

各媒體選擇依據如下:

報紙--發(fā)行量、發(fā)行范圍、創(chuàng)刊歷史、權威性、閱讀率、主要閱讀

群體、千人成本、內容定位、印刷質量

廣播--收聽范圍、收聽率、主要聽眾群、節(jié)目質量、千人成本

電視--收視范圍、收視率、主要觀眾群、節(jié)目質量、千人成本

戶外--接觸率、千人成本、地點所在區(qū)域形象

3.3.4經營銷售部企劃組負責與廣告公司溝通。

3.3.4.1經營銷售部企劃組將宣傳內容以書面形式傳遞給廣告公司,并監(jiān)督其根據公司要求完成宣傳品的設計及撰文。

3.3.4.2經營銷售部企劃組主任組織對廣告公司的宣傳品的設計及撰文進行審核。

3.3.4.3經營銷售部經理批準宣傳品的設計及撰文的發(fā)布。

3.3.5經營銷售部負責與媒體溝通

3.3.5.1經營銷售部企劃組將宣傳內容以書面形式傳遞給媒體。

3.3.5.2媒體將根據經營銷售部提供的內容撰文并發(fā)布。

3.3.5.3媒體根據自身的新聞需要提出采訪要求,如符合公司的宣傳目的,經營銷售部派專員安排媒體采訪,并跟蹤媒體采訪報道。

3.4項目宣傳推廣實施、監(jiān)控、評估

3.4.1經營銷售部企劃組根據項目廣告計劃中的媒體策略,向各媒體以書面形式訂版面或時間段,并簽訂合同。

3.4.2經營銷售部企劃組將各種宣傳品的制作要求傳遞給所委托的各廣告制作商。

3.4.3經營銷售部企劃組跟蹤各宣傳品的執(zhí)行過程,以確保各宣傳品的質量與準確性,各宣傳品的監(jiān)控手段如下:

a.報紙廣告及軟性新聞--以見報為準,要求印刷色彩清晰;b.電視廣告--以調查公司及電視臺的監(jiān)播證明為依據,配合隨機調查;

c.廣播廣告--以廣播電臺的播出證明為依據,配合隨機調查;d.戶外廣告--以實物驗收;

e.印刷品--以實物驗收。

3.4.4經營銷售部企劃組根據階段廣告宣傳的執(zhí)行情況做階段評估報告,作為下階段宣傳計劃的調整依據。

3.4.5在執(zhí)行過程當中,若宣傳內容發(fā)生變化,經營銷售部企劃組將新的宣傳內容傳遞給廣告公司,并要求廣告公司給書面簽收單,廣告公司負責將宣傳內容進行修改,同時公司銷毀或更改舊宣傳資料。

3.5公司重大事項專題新聞宣傳

3.5.1集團公司各分支機構、各部室提供相關宣傳素材,包括事項的發(fā)生始末、解決辦法等與事項有關之一切素材。

3.5.2經營銷售部企劃組根據公司重大事項的宣傳要求制定專題新聞宣傳計劃,宣傳計劃經部門經理批準后報送總經理執(zhí)行批準。

3.5.3經營銷售部負責與各新聞媒體溝通,以保證媒體新聞與事項真實面貌及公司宣傳目的一致。

3.6宣傳費用審批,流程如下:

3.6.1不涉及施工方面的按公司費用審批流程

3.6.2涉及施工方面的流程如下圖所示:

3.7與廣告公司及媒體合同期結束,經營銷售部企劃組撰寫合作評價。

4相關文件

4.1《招標管理程序》

5相關表單、記錄

5.1工作聯(lián)系涵

5.2版面征訂確認函

5.3客戶反饋信息表

第9篇房地產公司前期物業(yè)管理控制工作程序

房地產公司質量手冊:前期物業(yè)管理控制程序

1.目的

通過對前期物業(yè)管理的控制,確保房屋保持正常的使用功能,為住戶提供良好的居住環(huán)境,滿足住戶的需要。

2.范圍

本程序適用于公司開發(fā)工程項目的前期物業(yè)管理工作。

3.職責

3.1策劃與營銷中心負責組織開展前期物業(yè)管理工作。

3.2工程部負責聯(lián)系施工單位進行工程質量問題的處理工作。

4.控制程序

4.1策劃與營銷中心參與工程項目的竣工驗收工作,掌握工程的基本情況和質量狀況,根據物業(yè)的規(guī)模、設施、環(huán)境等具體情況,組織物業(yè)管理機構。

4.2接管驗收

4.2.1由策劃與營銷中心根據物業(yè)管理移交的安排,組織前期物業(yè)管理機構、項目部和有關的設計、施工、監(jiān)理單位進行物業(yè)的接管驗收。

4.2.2物業(yè)接管驗收各方共同清點房屋、裝修、設備和定、附著物,核實其質量狀況和使用功能及有關的文件資料,對檢查驗收中發(fā)現(xiàn)的問題,由項目部組織在規(guī)定的期限內進行整改。物業(yè)管理機構負責對檢查整改情況在“物業(yè)管理接管驗收記錄表”中進行記錄。

4.2.3接管驗收合格后,由參加驗收各方在“物業(yè)管理接管驗收記錄表”中簽署驗收合格意見,辦理工程項目的有關文件資料的移交工作,移交文件資料主要包括:

a)工程項目的整套技術資料;

b)工程質量保修書和工程使用說明書。

4.3由物業(yè)管理機構負責組織物業(yè)管理隊伍,制定有關的管理制度:

4.3.1根據物業(yè)的規(guī)模、等級合理確定組織機構和崗位設置,滿足前期物業(yè)管理的要求。

4.3.2組建清潔、保安、綠化、維修等管理隊伍,對招聘人員簽定用工合同,作好崗前技能培訓。

4.3.3制定各項管理標準、崗位工作標準及其它的有關規(guī)章制度,并作好培訓工作。

4.4聯(lián)絡、溝通社會有關部門,包括:街道、公安、交通、環(huán)衛(wèi)、衛(wèi)生、市政、園林、教育、公用事業(yè)和文化娛樂等部門,建立代辦服務項目的管理網絡。

4.5辦理前期物業(yè)管理的入伙手續(xù)

4.5.1及時向住戶發(fā)送有關的入住函件,包括:“入伙通知書”、“入伙手續(xù)書”和“收費通知書”。

4.5.2做好住戶入住的服務工作:

a)向住戶介紹物業(yè)區(qū)域的情況,接收住戶的咨詢;

b)住戶簽定“管理公約”;

c)組織住戶驗收房屋,驗收合格后進行房屋的移交;

d)根據房屋的設計結構情況以及國家和地方有關裝修的法律法規(guī)要求,制訂“裝修管理規(guī)定”,做好對住戶裝修的有關服務工作。

4.6由策劃與營銷中心組織物業(yè)管理機構開展物業(yè)管理的日常工作:

4.6.1保潔綠化工作,執(zhí)行q/tzh-wi-038《環(huán)境衛(wèi)生與綠化管理辦法》。

4.6.2治安保衛(wèi)工作執(zhí)行q/tzh-wi-037《前期物業(yè)安全管理辦法》。

4.6.3工程質量保修執(zhí)行q/tzh-wi-029《工程質量保修管理制度》。

4.6.4物業(yè)管理機構根據“管理公約”規(guī)定的收費標準和方法,收繳物業(yè)管理費。

4.7依據q/tzh-wi-041《顧客滿意度調查及投訴處理規(guī)定》,做好顧客意見投訴的處理工作。

5.質量記錄

5.1qr23-01物業(yè)管理接管驗收登記表

5.2qr23-02入伙通知書

5.3qr23-03入伙手續(xù)書

6.支持性文件

6.1q/tzh-wi-037《前期物業(yè)安全管理辦法》。

6.2q/tzh-wi-038《環(huán)境衛(wèi)生與綠化管理辦法》

6.3q/tzh-wi-029《工程質量保修管理制度》

6.4q/tzh-wi-041《顧客滿意度調查及投訴處理規(guī)定》

第10篇房地產公司企業(yè)管理部工作職責

房地產公司企業(yè)管理部職責

部門名稱:企業(yè)管理部

直接上級:董事長、總經理、常務副總

下屬部門(崗位):人力資源專員、管理專員

部門本職:負責公司人員招聘、培訓、勞動合同簽訂管理、人員考核、工資分配、企業(yè)管理等工作。

工作職責:

1.負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管理工作。

2.負責公司員工的招聘和調配。

3.負責建立公司各部門的工作業(yè)績檔案,組織對各部門員工進行績效評估工作。

4.負責公司人力規(guī)則、分配制度的制訂與修改。

5.公司工資、獎金、加班費的審核及支付管理。

6.建立人員、技術、信息管理檔案。

7.做好員工的考勤管理工作,檢查各部門對公司考勤管理執(zhí)行情況。

8.負責臨時工、外協(xié)工的錄用、聘用及解聘的管理工作。

9.負責員工培訓工作,做好崗前、素質、專業(yè)培訓。

10.負責處理勞務糾紛。

11.完成領導交辦的其他工作。

第11篇房地產公司工程造價管理工作程序怎么寫

房地產公司工程造價管理程序

1、目的范圍:通過對項目從開發(fā)策劃、設計、施工至竣工驗收全過程工程造價管理,合理確定與控制工程建造成本,以利工程順利進展,保障開發(fā)效益。

2、職責:

2.1 審計核算部負責在項目策劃階段向策劃中心提出建安成本控制目標分析意見;在設計階段提供委托設計的經濟指標限制以及在擴初階段負責審查設計成果是否在限制指標范圍內,如超出限制,負責向設計研發(fā)部提出調整意見或向策劃中心提出追加投資建議;在理想狀態(tài)下,負責在施工合同簽署前完成造價預算。

2.2 審計核算部負責提供售樓面積,審核工程合同中工程造價篇章和工程進度款、預結算,確定材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率;負責在施工過程中階段性地向總經室反饋造價控制是否在控制指標范圍內,如有超出,及時提出預警。

2.3 工程材料部負責審核工程項目材料規(guī)格、數量、品牌及詢查市場原價;

2.4 工程項目經理部負責審查工程項目預、結算和進度款資料;

2.5 財務部負責工程預、結算的復核,材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率復核;

2.6 總經理批準正式結算審核意見書、材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率。

3、工作程序

3.1 新開發(fā)項目投資成本的估算;根據總經理的指令;審計核算部收到設計研發(fā)部提供的新開發(fā)項目各項技術指標概況,配合總經室編制建筑安裝工程投資成本估算。

3.2 售樓面積計算

3.2.1 根據設計研發(fā)部提供的全套施工圖紙、經營銷售部提供的項目統(tǒng)一標識及功能等資料,審計核算部即于15天內提供售樓建筑面積。

3.2.2 施工圖紙如有修改,設計研發(fā)部應通知經營銷售部和審計核算部,經營銷售部提出需重新計算售樓建筑面積內容,審計核算部將提供相應售樓建筑面積。

3.3 工程施工合同、工程設計合同的商談與簽訂;

3.3.1 審計核算部參與編制招標說明書。

3.3.2 審計核算部參與商談并審核合同中與工程造價有關的條款。

3.4 材料單價及綜合施工單價的簽認

3.4 .1材料單價的簽認

3.4 .

1.1 項目經理部收到監(jiān)理單位初審(數量、品種、規(guī)格)后的材料單價報表,并注明監(jiān)理單位簽收時間,填寫請示單送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采購申請。

3.4 .

1.2 工程材料部填寫詳細的詢價單,向審計核算部提供材料名稱、型號、規(guī)格、品牌、生產廠家、市場原價等信息;

3.4 .

1.3 審計核算部根據材料計價有關規(guī)定計算材料到工地的綜合市場價格,轉送財務計統(tǒng)部復核;

3.4 .

1.4 審計核算部在合同規(guī)定時間截止前一個工作日,將商定的材料市場綜合價格以簽價單形式通知項目經理部(簽價單必須明確廠家品牌、型號、質量等級及價格)。

3.4 .

1.5 項目經理部經監(jiān)理單位將簽價文件送交施工方,并辦好簽收手續(xù)。

3.4 .2高級裝飾材料或新型材料綜合施工單價簽認;

3.4 .

2.1 高級裝飾材料或新型材料單價的簽價按

3.4 .1條款完成后,審計核算部通知監(jiān)理單位組織由審計核算部、項目經理部、施工單位、監(jiān)理單位共同測定現(xiàn)場施工用量,分析出綜合施工單價由審計核算部組織與施工單位商談、確認施工綜合單價,轉送財務計統(tǒng)部復核;

3.4 .

2.2 財務計統(tǒng)部將復核意見反饋審計核算部;

3.4 .

2.3 審計核算部將綜合價格以簽價單形式通知項目經理部;

3.4 .

2.4 項目經理部經監(jiān)理單位送交施工方項目經理部,并辦好簽收手續(xù)。

3.4 .3高級裝飾材料或新型材料的損耗率確定;

3.4 .

3.1 項目經理部收到監(jiān)理單位對施工單位報送的申請損耗率確認報表及初審意見后,辦好簽收手續(xù),送審計核算部;

3.4 .

3.2 審計核算部通知監(jiān)理單位組織由審計核算部、項目經理部、施工單位、監(jiān)理單位共同測定現(xiàn)場施工用量,由審計核算部組織與施工單位商談、確認損耗率,轉送財務計統(tǒng)部復核;

3.4 .

3.3 財務計統(tǒng)部將復核意見反饋審計核算部;

3.4 .

3.4 審計核算部將材料特殊損耗率以簽價單形式通知項目經理部。

3.4 .

3.5 項目經理部經監(jiān)理單位送交施工方項目經理部,并辦好簽收手續(xù)。

3.5 施工圖預算審核

3.5 .1不具備預算編制條件的工程一般情況下不進行施工圖預算審核,而采用進度款、中間結算過程把關控制全過程造價;

3.5 .2具備施工圖預算審核或采用施工圖預算包干的項目;

3.5 .

2.1 項目經理部收到監(jiān)理單位初審的施工圖預算,并辦好簽收手續(xù),在2天內核查施工圖預算資料;a、報送資料包括計價表、工程量計算書、抽筋表;b、報送資料不符合要求,退回監(jiān)理單位重報;c、報送資料符合要求,于收到資料第三天轉交審計核算部;

3.5 .3其余辦理程序同

3.7 條款

3.6 工程進度款審核

3.6 .1承包單位報送的工程進度款經監(jiān)理單位初審后,并由總監(jiān)理工程師審查、確認,轉交項目經理部。

3.6 .2經項目經理部確認轉送審計核算部審核。

3.6 .3審計核算部提出工程進度款確認單,經集團總經理批準后通知項目經理部。

3.6 .4項目經理部在合同約定時間內經監(jiān)理單位,送交施工單位,準許辦理付款手續(xù)。

3.7 中間結算(含分項工程結算)、竣工結算審核

3.7 .1審計核算部負責組織辦理中間結算、工程竣工結算審核;

3.7 .

1.1 審計核算部預算員整理、分析工程簽價單,熟悉合同,核查結算資料;

3.7 .

1.2 審計核算部預算員分土建、水電專業(yè)進行工程量、單價審核,并編制審核意見書;

3.7 .

1.3 審計核算部復核人員復核各預算員審核結果;

3.7 .

1.4 審計核算部分管副經理重點抽查審核結果;

3.7 .

1.5 審計核算部經理根據合同條款復核審核結果;

3.7 .

1.6 審計核算部發(fā)函通知施工單位領取審核意見書,并商定時間核對;

3.7 .

1.7 審計核算部根據核對結果修改、整理審核意見書;

3.7 .

1.8 審計核算部將結算資料按規(guī)定整理成冊a、工作請示單b、送財務部審核意見書c、送總經理室副總工審核意見書d、合同e、竣工圖紙f、圖紙會審紀要g、設計變更通知單h、簽證單i、簽價單j、施工記錄表k、乙方送審的結算書l、乙方送審的工程量計算書m、甲方計算書n、委托書o、其他

3.7 .

1.9 審計核算部將結算審核意見書及資料轉交財務核算部復核;

3.7 .2審計核算部落實財務核算部復核意見

3.7 .

2.1 如內部復核結果在結算審核偏差率(見下表)范圍內,審計核算部將維持原審核意見;單項工程造價偏差率價值5萬元

1.0%500元10萬元

9.8 ‰980元30萬元

9.5 ‰2850元50萬元9.0‰4500元100萬元8.0‰8000元300萬元6.0‰

1.8 萬元500萬元4.0‰2.0萬元1000萬元3.0‰3.0萬元3000萬元

1.6 ‰

4.8 萬元5000萬元

1.5 ‰

7.5 萬元8000萬元

1.2 ‰

9.6 萬元1億元

1.0‰10.0萬元

3.7 .

2.2 如復核結果大于結算審核偏差率,則a、本項目無遺留爭議項目,審計核算部將修改原審核意見書;b、本項目有遺留爭議項目,審計核算部將暫不修改原審核意見書,在遺留爭議項目中一并修改、解決;

3.7 .3審計核算部將財務核算部復核意見及結算審核意見書提交總經理室復核;

3.7 .4審計核算部將正式審核意見書交施工單位確認簽字蓋單(一份三聯(lián));

3.7 .5審計核算部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.7 .6審計核算部將雙方確認的正式結算審核意見書(第三聯(lián))發(fā)給施工單位,并記錄簽發(fā)時間;

3.7 .7審計核算部將總經理批準的審核意見書(第二聯(lián))送財務部付款,并記錄簽發(fā)時間;

3.7 .8審計核算部將總經理批準的審核意見書(第一聯(lián))存于審計核算部,待該項目財務決算后移交公司檔案室存檔。

3.8 50萬元以下5萬元以上零星項目結算審核

3.8 .1~

3.8 .

1.8 同

3.7 .1~

3.7 .

1.8

3.8 .

1.9 審計核算部將正式結算審核意見書及資料轉交財務部復核;a、偏差在規(guī)定范圍內,執(zhí)行

3.8 .2;b、偏差大于規(guī)定范圍內,返回審計核算部修改、重報;

3.8 .2審計核算部將正式審核意見書交施工單位確認簽字(一份三聯(lián));

3.8 .3審計核算部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.8 .4其余辦理程序同

3.7 .6~

3.7 .8條款;

3.9 5萬元以下零星工程結算審核

3.9 .1項目經理部收到結算資料,對零散工程即事后難于或無法核實的項目、工程量,在施工過程中,現(xiàn)場監(jiān)理應及時確認,并經項目經理批準后填寫可辦理結算請示單,轉交審計核算部審核;

3.9 .2審計核算部對項目工程量抽樣審核,對單價全面審核,并編制審核意見書;

3.9 .3其余辦理程序同

3.7 .4~

3.7 .8條款;

3.1 0裝飾工程結算審核

3.1 0.1項目經理部收到監(jiān)理單位初審后的竣工結算資料后上報審計核算部;

3.1 0.2審計核算部通知監(jiān)理單位組織由審計核算部、項目經理部、施工單位、監(jiān)理單位共同到現(xiàn)場丈量工程量;

3.1 0.3審計核算部組織財務計統(tǒng)部、總經理室聯(lián)合審核裝修單價并與施工單位核對;

3.1 0.4審計核算部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.1 0.5其余辦理程序同

3.7 .6-

3.7 .8條款。

3.1 1廣告制作費用審核

3.1

1.1 經營部收到廣告制作結算書,如有委托監(jiān)理單位監(jiān)理的,可由監(jiān)理單位初審其工程量及施工內容,報審計核算部;

3.1

1.2 審計核算部組織相關人員到現(xiàn)場落實、丈量工程量;(有委托監(jiān)理的,可由監(jiān)理單位主持)

3.1

1.3 審計核算部參照廣告制作業(yè)費用審核,并與廣告商核對;

3.1

1.4 審計核算部編制審核意見書轉交財務部;

3.1

1.4 .1廣告制作費小于50萬元,參照

3.8 條款;

3.1

1.4 .2廣告制作費大于50萬元,參照

3.7 條款;

3.1

1.5 審計核算部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.1

1.6 其余辦理程序同

3.7 .6~

3.7 .8條款;

3.1 2限額造價管理(用于設計與施工為一體的工程)

3.1

2.1 公司確定高級裝飾工程、景園工程最高投資限額;

3.1

2.2 審計核算部階段性反映過程累計工程成本,及時上報總經理;

3.1

2.2.1 監(jiān)理單位按項目經理部要求提供分部分階段落實的工程量;

3.1

2.2 .2審計核算部亦分部分項分階段復核經監(jiān)理單位初審后的工程量及單價,并提出過程累計發(fā)生成本,上報總經理;

3.1 3資料管理

3.1

3.1 有關工程造價管理的政策性文件資料由審計核算部負責設專人管理、編號存檔;

3.1

3.1.1 簽價單資料分項目待竣工結算完成后,送交公司檔案室存檔;

3.1

3.1.2 工作請示單分項目,待竣工結算完成后,送交公司檔案室存檔;

3.1

3.1.3 竣工結算審核意見書分項目按統(tǒng)一編號造冊存檔(見表單);

3.1

3.1.4 工程預算審核意見書分項目按統(tǒng)一編號造冊存檔(見表單);

4、相關文件

4.1 工程定額及相關文件并造冊登記;

4.2 標準圖集、規(guī)范并造冊登記;

5、相關表單記錄

5.1 __房地產材料認價單;

5.2 工程進度款審核相關表單;

5.2.1 建筑安裝進度結算審核意見書;

5.2.2 工程進度款確認單;

5.2.3 工程進度款結算審核意見書;

5.3 建筑安裝工程預算審核意見書;

5.4 建筑安裝工程結算審核相關表單;

5.4.1 送財務部審核意見書;

5.4.2 送總經理室審核意見書;

5.4.3 結算資料目錄;

5.4.4 結算資料匯編封面(編號四~十五);

5.4.5 工程結算階段性審核通知書;

5.4.6 分項工程量確認單

5.4.7 分項工程過程造價確認單

5.5 工程結算審核記錄表

5.6 審計核算部內部審核程序表(見附表)編制:日期:審核:日期:批準:日期:

第12篇房地產公司工程造價管理工作程序

房地產公司工程造價管理程序(修改版)

2、職責:

2.1造價管理部負責在項目策劃階段向策劃中心提出建安成本控制目標分析意見;在設計階段提供委托設計的經濟指標限制以及在擴初階段負責審查設計成果是否在限制指標范圍內,如超出限制,負責向設計研發(fā)部提出調整意見或向策劃中心提出追加投資建議;在理想狀態(tài)下,負責在施工合同簽署前完成造價預算。

2.2造價管理部負責提供售樓面積,審核工程合同中工程造價篇章和工程進度款、預結算,確定材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率;負責在施工過程中階段性地向總經室反饋造價控制是否在控制指標范圍內,如有超出,及時提出預警。

2.3工程材料部負責審核工程項目材料規(guī)格、數量、品牌及詢查市場原價;

2.4工程項目經理部負責審查工程項目預、結算和進度款資料;

2.5財務部負責工程預、結算的復核,材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率復核;

2.6總經理批準正式結算審核意見書、材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率。

3、工作程序

3.1新開發(fā)項目投資成本的估算;

根據總經理的指令;造價管理部收到設計研發(fā)部提供的新開發(fā)項目各項技術指標概況,配合總經室編制建筑安裝工程投資成本估算。

3.2售樓面積計算

3.2.1根據設計研發(fā)部提供的全套施工圖紙、經營銷售部提供的項目統(tǒng)一標識及功能等資料,造價管理部即于15天內提供售樓建筑面積。

3.2.2施工圖紙如有修改,設計研發(fā)部應通知經營銷售部和造價管理部,經營銷售部提出需重新計算售樓建筑面積內容,造價管理部將提供相應售樓建筑面積。

3.3工程施工合同、工程設計合同的商談與簽訂;

3.3.1造價管理部參與編制招標說明書。

3.3.2造價管理部參與商談并審核合同中與工程造價有關的條款。

3.4材料單價及綜合施工單價的簽認

3.4.1材料單價的簽認

3.4.1.1項目經理部收到監(jiān)理單位初審(數量、品種、規(guī)格)后的材料單價報表,并注明監(jiān)理單位簽收時間,填寫請示單送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采購申請。

3.4.1.2工程材料部填寫詳細的詢價單,向造價管理部提供材料名稱、型號、規(guī)格、品牌、生產廠家、市場原價等信息;

3.4.1.3造價管理部根據材料計價有關規(guī)定計算材料到工地的綜合市場價格,轉送財務計統(tǒng)部復核;

3.4.1.4造價管理部在合同規(guī)定時間截止前一個工作日,將商定的材料市場綜合價格以簽價單形式通知項目經理部(簽價單必須明確廠家品牌、型號、質量等級及價格)。

3.4.1.5項目經理部經監(jiān)理單位將簽價文件送交施工方,并辦好簽收手續(xù)。

3.4.2高級裝飾材料或新型材料綜合施工單價簽認;

3.4.2.1高級裝飾材料或新型材料單價的簽價按3.4.1條款完成后,造價管理部通知監(jiān)理單位組織由造價管理部、項目經理部、施工單位、監(jiān)理單位共同測定現(xiàn)場施工用量,分析出綜合施工單價由造價管理部組織與施工單位商談、確認施工綜合單價,轉送財務計統(tǒng)部復核;

3.4.2.2財務計統(tǒng)部將復核意見反饋造價管理部;

3.4.2.3造價管理部將綜合價格以簽價單形式通知項目經理部;

3.4.2.4項目經理部經監(jiān)理單位送交施工方項目經理部,并辦好簽收手續(xù)。

3.4.3高級裝飾材料或新型材料的損耗率確定;

3.4.3.1項目經理部收到監(jiān)理單位對施工單位報送的申請損耗率確認報表及初審意見后,辦好簽收手續(xù),送造價管理部;

3.4.3.2造價管理部通知監(jiān)理單位組織由造價管理部、項目經理部、施工單位、監(jiān)理單位共同測定現(xiàn)場施工用量,由造價管理部組織與施工單位商談、確認損耗率,轉送財務計統(tǒng)部復核;

3.4.3.3財務計統(tǒng)部將復核意見反饋造價管理部;

3.4.3.4造價管理部將材料特殊損耗率以簽價單形式通知項目經理部。

3.4.3.5項目經理部經監(jiān)理單位送交施工方項目經理部,并辦好簽收手續(xù)。

3.5施工圖預算審核

3.5.1不具備預算編制條件的工程一般情況下不進行施工圖預算審核,而采用進度款、中間結算過程把關控制全過程造價;

3.5.2具備施工圖預算審核或采用施工圖預算包干的項目;

3.5.2.1項目經理部收到監(jiān)理單位初審的施工圖預算,并辦好簽收手續(xù),在2天內核查施工圖預算資料;

a、報送資料包括計價表、工程量計算書、抽筋表;

b、報送資料不符合要求,退回監(jiān)理單位重報;

c、報送資料符合要求,于收到資料第三天轉交造價管理部;

3.5.3其余辦理程序同3.7條款

3.6工程進度款審核

3.6.1承包單位報送的工程進度款經監(jiān)理單位初審后,并由總監(jiān)理工程師審查、確認,轉交項目經理部。

3.6.2經項目經理部確認轉送造價管理部審核。

3.6.3造價管理部提出工程進度款確認單,經集團總經理批準后通知項目經理部。

3.6.4項目經理部在合同約定時間內經監(jiān)理單位,送交施工單位,準許辦理付款手續(xù)。

3.7中間結算(含分項工程結算)、竣工結算審核

3.7.1造價管理部負責組織辦理中間結算、工程竣工結算審核;

3.7.1.1造價管理部預算員整理、分析工程簽價單,熟悉合同,核查結算資料;

3.7.1.2造價管理部預算員分土建、水電專業(yè)進行工程量、單價審核,并編制審核意見書;

3.7.1.3造價管理部復核人員復核各預算員審核結果;

3.7.1.4造價管理部分管副經理重點抽查審核結果;

3.7.1.5造價管理部經理根據合同條款復核審核結果;

3.7.1.6造價管理部發(fā)函通知施工單位領取審核意見書,并商定時間核對;

3.7.1.7造價管理部根據核對結果修改、整理審核意見書;

3.7.1.8造價管理部將結算資料按規(guī)定整理成冊

a、工作請示單

b、送財務部審核意見書

c、送總經理室副總工審核意見書

d、合同

e、竣工圖紙

f、圖紙會審紀要

g、設計變更通知單

h、簽證單

i、簽價單

j、施工記錄表

k、乙方送審的結算書

l、乙方送審的工程量計算書

m、甲方計算書

n、委托書

o、其他

3.7.1.9造價管理部將結算審核意見書及資料轉交財務核算部復核;

3.7.2造價管理部落實財務核算部復核意見

3.7.2.1如內部復核結果在結算審核偏差率(見下表)范圍內,造價管理部將維持原審核意見;

單項工程造價偏差率價值

5萬元1.0%500元

10萬元9.8‰980元

30萬元9.5‰2850元

50萬元9.0‰4500元

100萬元8.0‰8000元

300萬元6.0‰1.8萬元

500萬元4.0‰2.0萬元

1000萬元3.0‰3.0萬元

3000萬元1.6‰4.8萬元

5000萬元1.5‰7.5萬元

8000萬元1.2‰9.6萬元

1億元1.0‰10.0萬元

3.7.2.2如復核結果大于結算審核偏差率,則

a、本項目無遺留爭議項目,造價管理部將修改原審核意見書;

b、本項目有遺留爭議項目,造價管理部將暫不修改原審核意見書,在遺留爭議項目中一并修改、解決;

3.7.3造價管理部將財務核算部復核意見及結算審核意見書提交總經理室復核;

3.7.4造價管理部將正式審核意見書交施工單位確認簽字蓋單(一份三聯(lián));

3.7.5造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.7.6造價管理部將雙方確認的正式結算審核意見書(第三聯(lián))發(fā)給施工單位,并記錄簽發(fā)時間;

3.7.7造價管理部將總經理批準的審核意見書(第二聯(lián))送財務部付款,并記錄簽發(fā)時間;

3.7.8造價管理部將總經理批準的審核意見書(第一聯(lián))存于造價管理部,待該項目財務決算后移交公司檔案室存檔。

3.850萬元以下5萬元以上零星項目結算審核

3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8

3.8.1.9造價管理部將正式結算審核意見書及資料轉交財務部復核;

a、偏差在規(guī)定范圍內,執(zhí)行3.8.2;

b、偏差大于規(guī)定范圍內,返回造價管理部修改、重報;

3.8.2造價管理部將正式審核意見書交施工單位確認簽字(一份三聯(lián));

3.8.3造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.8.4其余辦理程序同3.7.6~3.7.8條款;

3.95萬元以下零星工程結算審核

3.9.1項目經理部收到結算資料,對零散工程即事后難于或無法核實的項目、工程量,在施工過程中,現(xiàn)場監(jiān)理應及時確認,并經項目經理批準后填寫可辦理結算請示單,轉交造價管理部審核;

3.9.2造價管理部對項目工程量抽樣審核,對單價全面審核,并編制審核意見書;

3.9.3其余辦理程序同3.7.4~3.7.8條款;

3.10裝飾工程結算審核

3.10.1項目經理部收到監(jiān)理單位初審后的竣工結算資料后上報造價管理部;

3.10.2造價管理部通知監(jiān)理單位組織由造價管理部、項目經理部、施工單位、監(jiān)理單位共同到現(xiàn)場丈量工程量;

3.10.3造價管理部組織財務計統(tǒng)部、總經理室聯(lián)合審核裝修單價并與施工單位核對;

3.10.4造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.10.5其余辦理程序同3.7.6-3.7.8條款。

3.11廣告制作費用審核

3.11.1經營部收到廣告制作結算書,如有委托監(jiān)理單位監(jiān)理的,可由監(jiān)理單位初審其工程量及施工內容,報造價管理部;

3.11.2造價管理部組織相關人員到現(xiàn)場落實、丈量工程量;(有委托監(jiān)理的,可由監(jiān)理單位主持)

3.11.3造價管理部參照廣告制作業(yè)費用審核,并與廣告商核對;

3.11.4造價管理部編制審核意見書轉交財務部;

3.11.4.1廣告制作費小于50萬元,參照3.8條款;

3.11.4.2廣告制作費大于50萬元,參照3.7條款;

3.11.5造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;

3.11.6其余辦理程序同3.7.6~3.7.8條款;

3.12限額造價管理(用于設計與施工為一體的工程)

3.12.1公司確定高級裝飾工程、景園工程最高投資限額;

3.12.2造價管理部階段性反映過程累計工程成本,及時上報總經理;

3.12.2.1監(jiān)理單位按項目經理部要求提供分部分階段落實的工程量;

3.12.2.2造價管理部亦分部分項分階段復核經監(jiān)理單位初審后的工程量及單價,并提出過程累計發(fā)生成本,上報總經理;

3.13資料管理

3.13.1有關工程造價管理的政策性文件資料由造價管理部負責設專人管理、編號存檔;

3.13.1.1簽價單資料分項目待竣工結算完成后,送交公司檔案室存檔;

3.13.1.2工作請示單分項目,待竣工結算完成后,送交公司檔案室存檔;

3.13.1.3竣工結算審核意見書分項目按統(tǒng)一編號造冊存檔(見表單);

3.13.1.4工程預算審核意見書分項目按統(tǒng)一編號造冊存檔(見表單);

4、相關文件

4.1工程定額及相關文件并造冊登記;

4.2標準圖集、規(guī)范并造冊登記;

5、相關表單記錄

5.1融僑/元洪房地產材料認價單;

5.2工程進度款審核相關表單;

5.2.1建筑安裝進度結算審核意見書;

5.2.2工程進

度款確認單;

5.2.3工程進度款結算審核意見書;

5.3建筑安裝工程預算審核意見書;

5.4建筑安裝工程結算審核相關表單;

5.4.1送財務部審核意見書;

5.4.2送總經理室審核意見書;

5.4.3結算資料目錄;

5.4.4結算資料匯編封面(編號四~十五);

5.4.5工程結算階段性審核通知書;

5.4.6分項工程量確認單

5.4.7分項工程過程造價確認單

5.5工程結算審核記錄表

5.6造價管理部內部審核程序表(見附表)

編制:

日期:審核:

日期:批準:

第13篇房地產公司信息管理工作程序

房地產公司信息管理程序

1目的和范圍:通過對市場、產業(yè)及企業(yè)內部信息的集成和處理,為公司戰(zhàn)略管理服務,為企業(yè)業(yè)務運行提供服務;并通過對信息技術的應用與管理,使信息技術成為企業(yè)管理水平逐步提升的重要工具。企業(yè)發(fā)展中心將逐步實現(xiàn)上述信息管理的功能。

2職責:

2.1各部門、各分支機構負有指定專人定時提供企業(yè)發(fā)展中心要求提供信息的職責,并保證信息的準確性、及時性、統(tǒng)一性。企業(yè)發(fā)展中心負責統(tǒng)一集團信息的收集和發(fā)布,并及時地把信息傳送給相應的部門,使信息能夠為管理提供服務。

2.2企業(yè)發(fā)展中心是融僑集團進行信息管理的工作機構。

2.3企業(yè)發(fā)展中心每年向總經理提出信息管理的工作計劃。

2.4企業(yè)發(fā)展中心負責組織外部和內部的信息收集和處理,統(tǒng)一集團的信息管理,并進行相應的信息資源傳播。

2.5企業(yè)發(fā)展中心負責組織信息資源的保密、歸檔、儲存。

2.6企業(yè)發(fā)展中心為企業(yè)業(yè)務運行的系統(tǒng)性提供管理軟件平臺,負責信息管理專用軟件的運行管理與維護。

2.7企業(yè)發(fā)展中心負責協(xié)調各部門、各分支機構開發(fā)使用管理軟件方面的工作,各部門、各分支機構今后開發(fā)使用新的管理軟件應該經過企業(yè)發(fā)展中心統(tǒng)一認可,以避免出現(xiàn)各信息系統(tǒng)不兼容問題。

3工作程序

3.1信息管理工作計劃作為企業(yè)發(fā)展中心工作計劃的一部分,由企業(yè)發(fā)展中心根據社會經濟發(fā)展、企業(yè)實際需求和自身條件編制,總經理批準后由信息管理專員具體組織實施。

3.2信息資源收集

3.2.1集團各部門、各分支機構有責任按照信息管理的規(guī)律和信息管理部門的要求,及時、準確、統(tǒng)一地提交相應的信息。

3.2.2企業(yè)發(fā)展中心對各部門提交的信息進行評估,未達到要求的信息,企業(yè)發(fā)展中心要求作進一步補充或修正,各部門和分支機構應于指定的時間內再次提交相關信息;

3.2.3企業(yè)發(fā)展中心組織力量及時完成信息的收集和處理;

3.2.4企業(yè)發(fā)展中心對外包給外部組織承擔的信息收集工作進行監(jiān)管。

3.3信息資源分析

3.3.1企業(yè)發(fā)展中心牽頭組織企業(yè)內外部的力量,定期或不定期地召開信息分析會,以逐步提升企業(yè)對信息的利用水平;

3.3.2企業(yè)發(fā)展中心可以根據企業(yè)發(fā)展的需要、部門和分支機構的需要,根據總經理的指令,對某類信息進行專項分析,讓信息管理充分發(fā)揮服務于企業(yè)業(yè)務的作用。

3.4信息資源傳播

3.4.1企業(yè)發(fā)展中心將根據信息的用途,選擇信息資源的傳播方式,決定信息傳播范圍、傳播時效。

3.4.2企業(yè)發(fā)展中心負責統(tǒng)一集團信息的發(fā)布,并及時地把信息傳送給相應的部門,使信息能夠為管理提供服務。

3.4.3信息的傳播方式主要有:編輯印發(fā)紙質《決策內參》、對重要專題制作專題報告、召開信息通報會、利用專用軟件在局域網上發(fā)布等。

3.5信息使用反饋:信息使用者可以對信息作出批示或反饋,填寫《信息反饋單》,企業(yè)發(fā)展中心應該對《信息反饋單》答復。

3.6信息資源的保密、歸檔、儲存執(zhí)行《文件管理程序》和《檔案管理程序》。

3.7信息技術應用管理及促進

3.7.1企業(yè)發(fā)展中心視企業(yè)實際需要,為企業(yè)業(yè)務運行的系統(tǒng)性提供管理軟件平臺,負責信息管理專用軟件的運行管理與維護。

3.7.2企業(yè)發(fā)展中心協(xié)調各部門、各分支機構開發(fā)使用管理軟件方面的工作,各部門、各分支機構開發(fā)使用新的管理軟件應該經過企業(yè)發(fā)展中心統(tǒng)一管理。

3.7.3按需引進并促進企業(yè)辦公自動化。實現(xiàn)以業(yè)務信息、請示單信息、決策信息、部門周記信息、計劃執(zhí)行信息、工作聯(lián)系函、工作報表、會議紀要為主的信息資源的自動化管理及流轉。

編制:

日期:20__年4月24日審核:__

日期:20__年4月29日批準:

日期:

第14篇房地產公司網站建設管理工作程序

房地產公司網站建設管理程序

1目的及范圍:建立企業(yè)信息發(fā)布、客戶服務、情報收集網絡平臺;

2職責:

2.1經營銷售部信息中心負責制定網站建設總體策劃案。

2.2總經理批準網站建設總體策劃案。

2.3經營銷售部負責選擇網絡公司,并監(jiān)督其進行網站建設。

2.4總經理批準合作網絡公司的選擇。

2.5集團各部室、各分支機構負責與其業(yè)務相應的欄目信息的提供及評審。

2.6經營銷售部負責網站的日常維護及信息發(fā)布。

2.7財務計統(tǒng)部負責網站建設費用的結算。

3工作程序

3.1經營銷售部信息中心組織制定網站建設總體策劃案,經部門經理批準后,遞交財務部、總經室審核,總經理批準后執(zhí)行。

3.2經營銷售部信息中心負責選擇合作的網絡公司,經部門經理審核后,經總經理批準后簽訂合同,合同簽訂詳見《合同管理制度》。

3.3公司形象、項目形象網站宣傳計劃。

3.3.1經營銷售部信息中心根據公司年度計劃綱要及前臺銷售的項目銷售計劃擬定年度網站宣傳計劃,作為部門年度計劃一部分,經部門經理審核后送總經理批準。

3.3.2經營銷售部信息中心在新項目開盤前負責該項目網站的制作,并進行相關的宣傳報道以及網絡廣告的投放。

3.4信息發(fā)布程序

3.4.1網站信息評審

3.4.1.1集團公司各部室、各分支機構提交用于網站發(fā)布的信息在遞交給經營銷售部信息中心前須經部門主管簽字確認,涉及公司經營策略、方針內容的應由公司總經理室或總經理審批,稿件未經評審的不得提交信息中心用以上傳。

3.4.1.2已經評審或已通過其它媒體對外界發(fā)布的廣告、報道、宣傳稿、圖片等'熟稿',信息中心可直接采用。

3.4.1.3集團公司各部室、各分支機構負責對網站上已發(fā)布的過時信息或需要修改的內容以工作聯(lián)系函形式通知經營銷售部信息中心進行修改。

3.4.2 網站稿件提交

3.4.2.1集團公司各部室、各分支機構指定專員作為兼職信息員,負責與信息中心的信息傳遞、溝通工作。

3.4.2.2集團公司各部室、各分支機構組織人員撰寫用于網站發(fā)布信息的稿件,完成評審后,各部門、各分支機構兼職信息員將欲對外發(fā)布的信息提交給經營銷售部信息中心,其中以電子郵件形式提交的,稿件內容將保存至專門的電子郵件收發(fā)軟件fo_mail中,并以傳真或書面的方式補充《__集團網站對外發(fā)布信息審批、接收確認單》;以書面形式提交的,稿件內容須跟隨《__集團網站對外發(fā)布信息審批、接收確認單》一起提交。

3.4.2.3經營銷售部企劃宣傳組負責及時將報刊雜志上刊出過的宣傳資料、樓書、宣傳單頁等提供給信息中心。

3.4.3信息編輯發(fā)布

3.4.3.1經營銷售部信息中心對收到的信息進行編輯使用。

3.4.3.2信息中心根據經營銷售部年度網站宣傳計劃、項目網站制作方案委托并監(jiān)督網絡公司制作網頁,制作完成后由經營銷售部信息中心根據合同約定驗收合格后發(fā)布。

3.5網站獲取信息的處理

信息中心負責將網站獲取的意向客戶,通過'__營銷管理信息系統(tǒng)'發(fā)至前臺主任,由前臺主任打印后分發(fā)給各置業(yè)顧問進行聯(lián)系,聯(lián)系后結果回函至信息中心留檔。

信息中心負責對網上客戶或網友所提出的問題,通過'來電、來訪登記表'發(fā)至各相關部門進行答復,由信息中心將答復內容發(fā)至網上的'客戶服務'欄目,并留檔。

__會'有問有答'欄目由__會專職人員負責解答,信息中心進行監(jiān)督把控。

4相關文件

4.1《合同管理制度》

5相關表單

5.1__集團網站對外發(fā)布信息審批、接收確認單